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“Hemos optado por la diversidad, seguramente por venir de la hostelería”

Amparo Salmón, empresaria cántabra del año, es una de las cabezas visibles del trío de hermanos que dirige Delicatessen La Ermita, una empresa alimentaria atípica por sus orígenes, su diversificación sectorial y por lo amplio y heterogéneo de su gama, casi tan amplia en productos y preparaciones como puede serlo la carta de un restaurante.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero. Publicado en diciembre de 2014

Amparo Salmón se declara sorprendida, agradecida y responsabilizada tras haber sido reconocida como empresaria cántabra del año por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria. Responsable de la dirección de Delicatessen La Ermita –una tarea que comparte con sus hermanos, Cándido y Ramón– y entusiasta de la venta y la relación directa con el cliente, Amparo es probablemente el principal vínculo de la empresa con sus orígenes, un restaurante a partir del cual extendió su actividad a la industria alimentaria y, posteriormente, a la distribución a través de tiendas propias. Esa diversificación sectorial es una de las señas de identidad de La Ermita, como lo es también lo amplio y heterogéneo de su gama, que con su oferta de platos de cuchara, tenedor y postres puede compararse a la carta de un restaurante. De todo ello hablamos con la empresaria del año.

Pregunta.- Su trayectoria como empresaria, y la de Delicatessen La Ermita, es ciertamente llamativa: nació como empresa en la hostelería, extendió su actividad a la industria alimentaria y, finalmente, a la distribución, con una cadena de tiendas propias. No sé si considera que la inquietud, el dinamismo, es una característica que la define también en lo personal.
Respuesta.- En todo caso sería una característica familiar, de los tres hermanos que tomamos todas las decisiones importantes de la empresa, y esas por las que me pregunta ciertamente fueron importantes. ¿Llamativas? La verdad es que cuando dimos esos pasos, sobre todo el primero, diversificar el negocio hostelero abriendo una industria de alimentación, nos pareció natural: intentar que lo que hacíamos en el restaurante y en el catering le llegase al máximo de gente posible. Es cierto que cuando dimos los primeros pasos vimos que lo que hacíamos no era tan habitual. La mayoría de las industrias alimentarias tenían su origen en explotaciones lácteas, o de carne… ninguna venía de la hostelería. Luego te das cuenta de que, en efecto, la industria nada tiene que ver con cocinar en tus fogones, son mundos distintos. Lo de las tiendas sí que me parece que ha sido un paso más lógico, que nos permite ponernos a prueba y tener un contacto más directo con el cliente, saber lo que le gusta y lo que no, lo que busca…

P.- Lo último ha sido entrar en el mercado editorial, con una revista propia.
R.- Es una revista muy sencilla, que hacemos aquí yo misma, Julio que es el redactor, Marta que trabaja en nuestros laboratorios y es nutricionista… Con ella intentamos contribuir a un mejor conocimiento del mundo de la alimentación, no tenemos más pretensiones que esa. Es un instrumento más para comunicar con nuestros clientes, como las propias tiendas.

P.- A la hora de poner en marcha un nuevo proyecto, ¿cuánto hay de planificación a largo plazo y cuánto de saber aprovechar el momento?
R.- En nuestro caso hubo un momento en que nos planteamos crecer, hacer más cosas. A partir de ahí planteamos unas opciones. La primera fue un hotel, pero la inversión era mayor de la que requería una industria y a cambio teníamos un techo de actividad más marcado: tienes tantas habitaciones, si las llenas alcanzas determinada cifra de facturación, no hay más. De barajar todas esas posibilidades surgió Delicatessen La Ermita. No sé si he respondido, pero lo que quiero decir es que la necesidad de crecer sí que responde a cierta planificación, pero la forma concreta de hacerlo es una decisión posterior. Y es verdad que la industria no fue la primera opción.

P.- Una vez tomada la decisión de entrar en la industria alimentaria, la segunda debió ser el posicionamiento del producto. Poner la palabra ‘delicattessen’ en la denominación era ya una declaración de intenciones: competir en calidad, no en precio.
R.- Así fue. Miramos el mercado, y consideramos que donde había un hueco era ahí, en el producto distinto, de máxima calidad. Con nuestro tamaño no podíamos competir para ser los más baratos pero creíamos que sí que podíamos hacerlo en calidad. Pero el precio siempre es importante: la primera condición para que saquemos un nuevo producto al mercado es que nos guste, pero la segunda es que podamos ofrecerlo al consumidor a un precio razonable, que el cliente pueda pagarlo. Si no se cumplen las dos premisas, el producto no sale de aquí. Ha sucedido muchas veces.

P.- Vuestra gama ahora es enorme, pero comenzó por el cocido y el arroz con leche.
R.- Ya arrancamos siendo una industria muy atípica, porque empezamos con productos muy tradicionales, pero que no tenían nada en común entre sí: el cocido, un plato de cuchara, y el arroz con leche, un postre lácteo. En aquel momento no había nadie que hiciera productos tan distintos y seguramente tampoco lo hay ahora. De alguna manera marcábamos ya una línea clara de lo que éramos, y por ese camino hemos seguido.

P.- Esa falta de especialización tiene que complicar enormemente la gestión con los proveedores.
R.- Tiene pros y contras. Si me especializo, en efecto, será más fácil abaratar la producción, por la relación con los proveedores, pero también por otros factores. En cambio también supone una limitación para llegar al mercado. Nosotros hemos optado por la diversidad, seguramente por venir de la hostelería.

P.- En un negocio como el suyo, la investigación y el desarrollo tienen la forma de una receta, de una forma de elaboración. Supongo que es un elemento clave para competir.
R.- Sin duda. Experimentamos y hacemos pruebas constantemente, y siempre estás mirando qué puedes hacer nuevo, qué puedes sacar al mercado. A partir de ahí, de las ideas que puedas tener, hay que pasar a la fase de producción, donde se verá que hay cosas que puedes hacer y cosas que no. Para eso es fundamental la aportación de nuestros profesionales. Gran parte del personal de la empresa, incluso muchas de las chicas que tenemos en las tiendas, vienen de trabajar en cocinas, por lo que están perfectamente preparados para entender lo que buscamos, y cómo podemos llevarlo a cabo.

P.- A la hora de descartar un producto, ¿es más habitual hacerlo porque el resultado no ha sido el esperado o porque el coste de fabricación es excesivo?
R.- Tienen que ir las dos cosas juntas, de manera que cuando decidimos no hacer algo puede ser por cualquiera de esos motivos. Pero siempre intentamos buscar una forma de solucionarlo. Pongo un ejemplo de lo que estamos hablando. Nosotros no utilizamos sucedáneos de limón para el arroz con leche, y el limón lo pelamos a mano, porque así nos aseguramos de no coger la parte blanca, que amarga. Después aprovechamos la piel para hacer almíbares, pero decidimos que había que hacer también algo con el zumo para sacar el máximo partido de esa materia prima. La solución obvia era hacer mousse, pero nos encontramos con muchas dificultades. Hacer mousse en casa  es una cosa muy sencilla, pero en una industria  es mucho más complicado: no utilizamos estabilizantes y a la hora de envasar el zuno se nos iba… Investigamos y dimos con la forma de solucionar el problema, y de hecho es un procedimiento que hemos patentado. Esa es nuestra I+D.

P.- ¿Hay algún producto que se os haya resistido y hayáis rechazado?
R.- Cuando el producto te parece muy interesante nunca lo descartas por completo. Puedes apartarlo e ir por otro camino, aunque sigue estando ahí como un objetivo. Pero no te puedes estancar. Dicho esto, ¿hay cosas que queremos hacer y que de momento no hacemos? Sin duda.

P.- ¿Se aprende de los errores?
R.- Se aprende, sí. Hemos cometido errores, y alguno nos ha costado dinero. Cuando eso sucede no veas lo bien y lo rápido que aprendes, es como hacer un máster. Pero lo importante, sobre todo, es que el miedo a equivocarte no te paralice. Cualquiera que haga cosas está expuesto al error.

P.- La industria alimentaria parece condenada a vivir con márgenes estrechos. No sé si compitiendo en la parte alta del mercado es posible eludir ese problema, y más en momentos de crisis como el actual.
R.- El mercado va cambiando y tú vas aprendiendo con él. Los márgenes en alimentación siempre son pequeños, y no depende de la gama. Al final de lo que se trata es de optimizar recursos, en la energía, en el aprovechamiento de la materia prima… La rentabilidad hay que buscarla ahí, porque al consumidor siempre tienes que llegar con el mejor precio posible.

P.- ¿Cómo encajan las tiendas propias en esa estrategia?
R.- Con las tiendas quisimos ver si éramos capaces de llegar nosotros mismos al cliente. La primera, muy pequeñita, la abrimos fuera de Cantabria precisamente porque queríamos ponernos a prueba en un sitio donde no fuéramos especialmente conocidos. El resultado fue muy bueno y a raíz de ahí fuimos abriendo más. Las tiendas nos permiten conocer mejor lo que busca el cliente, qué te pide, qué le gusta y qué no. Sólo es posible conocer hacia dónde va el mercado si tratas con la persona que consume tus productos. Ese es el principal papel que cumplen las tiendas.

P.- ¿Qué balance hacen de esa entrada en la distribución, que además coincide con los años más duros de la crisis?
R.- No son nuestro negocio principal, pero la aportación de las tiendas es importante. No tanto en ventas como en esto de lo que estamos hablando, su función como herramienta para conectar con el cliente. Hemos ido ampliando la red, entrando en otras regiones… Son parte de la empresa y el balance es positivo.

P.- Al hilo de esa labor que adjudica a las tiendas, ¿qué está buscando ahora el consumidor de alimentación?
R.- Antes de abrir, nos planteamos qué es lo que queríamos nosotros como consumidores: que nos vendan productos de calidad a buen precio, con horario amplio y buena atención. En eso creo que acertamos. Luego hemos visto que sobre todo nos piden formatos distintos. Y que se valora mucho la calidad.

P.- Venden leche fresca a granel, lo que parece una vuelta al pasado.
P.- Es un buen ejemplo de lo que estamos hablando. La leche fresca fue lo que inicialmente hacía diferente a la tienda y sirvió de gancho. Luego hemos visto que realmente es un producto que tiene mucha aceptación. El brick es más cómodo, pero quien hace la compra a diario suele optar por la leche fresca, precisamente porque cada vez se aprecia más la calidad.

P.- De todos estos sectores en los que han trabajado, hostelería, industria, distribución… ¿Cuál entraña más dificultades?
R.- Para mí el negocio más complicado es la industria, pero si preguntas a mis hermanos probablemente te dirán otra cosa. La hostelería es muy compleja, y muy sacrificada, pero a mí me encanta tratar con la gente, la venta, así que estoy encantada con las tiendas. Probablemente es una cuestión que va con cada uno, y los tres hermanos tenemos la suerte de tener perfiles e intereses diferentes. Formamos un buen equipo.

P.- Seguramente es una deformación profesional, pero lo que me parece más sorprendente es que se hayan atrevido a lanzar una revista, con los tiempos que corren en el mercado editorial.
R.- (Risas) Evidentemente no es un negocio. Repartimos las revistas en las tiendas como un instrumento más para mantener comunicación con el cliente, que nos conozca de una manera diferente, hacer marca… No se trata de ganar dinero con la revista, al menos no directamente. Lógicamente sí que esperamos que, si nos conocen mejor, y conocen mejor nuestros productos, consuman más.

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