ABC Logistic explora sus límites

La empresa cántabra busca mejorar su eficiencia a partir de una estrategia que combina el uso intensivo de la tecnología y el crecimiento del volumen de negocio, un objetivo este último que ha venido concretándose sobre todo a través de operaciones corporativas y que como objetivo inicial se plantea doblar el tamaño que la compañía tenía en 2015, cuando la pérdida de buena parte del negocio que generaba quien era entonces su principal cliente obligó a dar un giro a la estrategia. Es una meta que podría alcanzarse ya este año, pero que de ningún modo será el final del camino.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

El de la logística y el transporte es un mercado maduro, de márgenes estrechos y muy atomizado, aunque también el terreno de juego en el que compiten algunas de las mayores multinacionales del mundo. Entre unas y otras, entre los gigantes y los más pequeños, se abre un vasto territorio en el que operan empresas como la cántabra ABC Logistic, metida de lleno en un proceso de mejora de la eficiencia en la que el tamaño es precisamente una de las principales claves a considerar. Fundada en 2004 por José Luis González Pescador, ABC Logistic es hoy la cabecera de un grupo con tres líneas de negocio claramente diferenciadas, y que busca oportunidades para crecer en todos ellos, con una meta última que no es fácilmente cuantificable pero en la que sí están fijados los objetivos intermedios: triplicar la cifra de negocio que el grupo generaba en 2015, cuando la pérdida de buena parte de la actividad que generaba quien era entonces su principal cliente llevó a buscar nuevos socios y a redactar un nuevo plan estratégico.

ABC Logistic fue fundada en 2004 por José Luis González Pescador, que para entonces contaba ya con una larga trayectoria en el sector, siempre en empresas que habían sido especialmente activas a la hora de integrar las soluciones logísticas y de transporte dentro de la cadena de valor de sus clientes. Trasladar ese concepto a lo que nació como una microempresa constituyó el principal reto de los primeros años, en los que el crecimiento, los aciertos y –finalmente– también los errores estuvieron estrechamente relacionados con los trabajos realizados para Norbega, la empresa embotelladora de Coca Cola que se convirtió en el principal motor de la actividad de la empresa cántabra durante su primera década de vida. Aunque la ABC Logistic de hoy es muy distinta de aquella, ahí estaban ya las bases sobre las que se construyó el futuro, y también una apuesta por la eficiencia y el tamaño que, casi desde el principio, llevó a combinar el crecimiento orgánico con el corporativo, acompasando todo ello con una prudencia financiera que iba a demostrarse decisiva con la llegada de la crisis y, sobre todo, cuando en 2015 la facturación cayó cerca de un 40%, prácticamente de un día para otro, al perder parte del contrato con el cliente que aportaba más de dos tercios de las ventas.

La actividad de ABC Logistic se articula hoy a través de tres grandes líneas de negocio, cada una de ellas asumida por una división distinta dentro del grupo. ABC Logistic & Ecocargo, dedicada al transporte de cargas completas dentro de la Península Ibérica, Álava Logística Activa, con instalaciones Vitoria ocupadas en labores de almacenaje, gestión de stocks y preparación de pedidos, y ABC Logistic & Intermodal Services, la última en sumarse al holding, que incorpora el transporte marítimo de corta distancia (SSS, en sus siglas en inglés) a la oferta del grupo y permite, a la postre, garantizar el envío internacional de mercancías puerta a puerta. ABC Logistic & Ecocargo cuenta con una flota propia de 15 camiones –conducidos por los 20 chóferes que tiene en nómina– a los hay que sumar un número variable de autónomos, que permite contar con entre 30 y 50 vehículos más y con la flexibilidad que se deriva de ese modelo mixto. La gestión se realiza desde las oficinas con que cuenta la empresa en el polígono de Raos, vecinas a los terrenos donde se habilitará el aparcamiento de camiones que sustituirá al de la Ciudad del Transporte mientras duren las obras que condicionarán la operatividad de esta. La relación de infraestructuras con que cuenta el grupo se completan con las dos naves con que cuenta su división logística en Vitoria, una posición privilegiada para gestionar las mercancías que se generan en el entorno de Vizcaya y en el corredor del Ebro.

José Luis González Pescador, director de la empresa, se encuentra cómodo con la actual estructura del grupo, de manera que las oportunidades que se busquen para crecer tendrán que serlo dentro de alguna de las áreas que se atienden en la actualidad: “No descartamos nada, pero buscamos negocios que generen sinergias con lo que tenemos, que pueden ser por la actividad o por la geografía. No es fácil, porque cuando encuentras una empresa que encaja ahí, o bien no la venden, o piden más de lo que vale o está tan mal que no es interesante. Pero ese es el objetivo y, sin hacer locuras, a eso queremos ceñirnos”.

Al margen de esas premisas, el objetivo del crecimiento no tiene hoy por hoy ningún horizonte fijado en términos puramente cuantitativos, más allá de las estaciones intermedias que se marcaron en el plan estratégico elaborado en 2015, y que pasaban por doblar en cinco años los 7 millones de facturación en los que por entonces se movía el grupo. La meta quedará ya muy cerca este año, que está previsto cerrar con una cifra de negocio de unos 12 millones de euros, o incluso se superaría ampliamente si llega a buen fin una de las operaciones de compra que hoy están sobre la mesa, y que elevaría esa cifra por encima de los 20 millones de euros. Con independencia de que se llegue antes o después a esa cota, el camino –admite González Pescador– no va a acabarse ahí. “¿Dónde está el límite? Somos muy conscientes de que la curva de la productividad tiene un tope, que hay un momento en que ser más grande no te garantiza ser más eficiente, y eso lo vemos en las multinacionales. No es fácil saber a partir de que punto sucede esto, pero de forma más o menos intuitiva sabemos que no es en nuestra dimensión actual, y que tenemos todavía un amplio recorrido por delante antes de llegar ahí”.

Las condiciones del mercado del transporte y la logística, con el precio como principal –y casi único– argumento competitivo, ponen el marco a esa búsqueda de las sinergias y las economías de escala que lleguen por la vía del tamaño y, finalmente, son también la principal clave para que la balanza entre el crecimiento orgánico y el corporativo se incline a favor de este último. “Para crecer orgánicamente siempre hay que dejarse pelos en la gatera, porque para ganar un cliente siempre tienes que mejorar el precio que paga ahora a tu competidor. Con las compras de empresas evitas esto, al menos en buena parte”, señala González Pescador.

La empresa cántabra cuenta hoy con una cartera de clientes que su director califica como sana y diversificada, en la que sectorialmente son mayoría las empresas de alimentación y que en lo geográfico se concentra en el triángulo que tiene como vértices a Madrid, La Coruña e Irún. Por tamaño y tipología, los clientes de ABC Logistic responden a una heterogeneidad que tiene mucho que ver con las características de la empresa cántabra: desde las grandes multinacionales que buscan especialistas en labores concretas –“trabajo fino, podíamos llamarlo, que no artesano, porque siempre trabajamos con la premisa de industrializar los procesos”, puntualiza González Pescador–, hasta las pymes que prefieren evitar tratar con los gigantes del sector, pasando por todas las estaciones intermedias. La cervecera Estrella Galicia ocupa el primer puesto en esa nómina de clientes, aportando en torno a un 20% del total de la facturación, muy lejos del 70% que llegó a sumar Coca Cola antes de 2015. Los objetivos de crecimiento que se contemplan, y esa sería otra de sus ventajas, implican una mayor diversificación de la cartera, de manera que la aportación de ese primer cliente –sea quien sea– baje en términos porcentuales.

La tecnología es el otro gran pilar sobre el que se apoyan los planes de la empresa, y el instrumento fundamental para evitar que la curva de la eficiencia se dé la vuelta, o cuanto menos para alejar todo lo posible el momento en que tamaño y productividad dejan de ir de la mano. Aunque la empresa siempre se ha movido en las posiciones de cabeza a la hora de integrar los recursos y soluciones que aportan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, su director no se muestra satisfecho con lo conseguido hasta ahora y cree, de hecho, que desde ese ámbito llegarán algunas de las principales oportunidades: “Tenemos los mismos problemas con el tráfico de datos que cualquier multinacional. Si lo miramos desde un ángulo positivo, esto supone que contamos con un enorme margen de mejora en ahorro y eficiencia”.