El desplome del negocio tradicional ha llevado a las empresas editoras a poner sus estructuras al servicio de los autores interesados en situar en el mercado sus obras y que están dispuestos a invertir para conseguirlo. Llevar a las librerías una pequeña tirada de una novela, o un libro de poesía, puede salir por unos 600 euros. La cántabra Montañas de Papel, filial del grupo Estvdio especializada en autoedición, es una de las empresas pioneras en un campo que cuenta ya con auténticos gigantes con presencia internacional.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero Publicado en septiembre de 2014

Durante el año 2013 se editaron en España 76.434 títulos, una cifra que por su volumen, y si no se acompaña de otras, podía llevar a pensar en un negocio en auge. Lo cierto es que la Federación de Gremios de Editores de España, que es quien ha recogido el dato en su estudio anual sobre el sector, habla de una situación rayana con lo catastrófico y caracterizada por las tiradas menguantes y por un número cada vez mayor de ejemplares sin vender, que vuelven a los almacenes tras un paso fugaz por las estanterías de las librería, o sin haber llegado siquiera a estas. En total, el estudio calculaba una caída del 11% en las ventas, con números negativos en prácticamente cualquier clasificación temática, con la única excepción del libro de texto no universitario. Que en esas circunstancias sigan saliendo al mercado más de 200 títulos diarios es una de las características más llamativas del sector editorial, un fenómeno que en los últimos años se ha visto favorecido por la bajada en los costes de impresión y por el peso creciente de la autoedición en el conjunto de la oferta.

Que sea el propio autor quien corra con los gastos de edición de su obra no tiene nada de novedoso, y no es exactamente ahí donde se localiza el principal impulso en las cifras de salida al mercado de nuevos títulos. De hecho, y aunque los datos que publica el Ministerio de Cultura sí que recogen información sobre el peso del autor-editor en el total de la producción –que baja en el paso de 2001 a 2012, año al que corresponde el último análisis– no es fácil cuantificar el fenómeno, porque en buena parte de los libros publicados mediante esta fórmula quien aparece como editor es, en efecto, una empresa editora. Es ahí donde hay que buscar el principal cambio en las reglas de juego del libro, con las editoras convertidas en proveedoras de un servicio para el autor, al que ofrecen la corrección de los textos, el diseño del libro, su impresión y distribución –e incluso la promoción de la obra– a cambio de una cantidad pactada previamente. La mayor parte de las veces, todo este trabajo se realiza a través de un sello eidtorial creado expresamente para atender este mercado.

Es el caso del grupo Estvdio –propietario de las librerías del mismo nombre y editor convencional bajo esa misma denominación– que bautizó como Montañas de Papel a la empresa creada para cubrir la demanda de autoedición. A través de ella ha editado una veintena larga de títulos con esta fórmula, lo que le convierte en una de las pioneras en Cantabria dentro de un área al que el director de Montañas de Papel, Manuel Bahíllo, adjudica un gran potencial de crecimiento. “Para una editorial pequeña, tal y como está ahora mismo el mercado, es prácticamente imposible conseguir rentabilidad para una edición convencional. Para el autor eso supone que es prácticamente imposible publicar su obra. Las fórmulas de autoedición, o coedición, ofrecen una salida adecuada para ambas partes”.

Manuel Bahillo

En el mercado existen ofertas de todo tipo para quien quiera invertir en su propia obra, en un amplio abanico de precios que varían en función de los servicios que se contraten y de la propia tirada. Un primer escalón, que difícilmente entraría en lo que aquí se trata pero que supone una referencia de entrada, encontraríamos iniciativas como las de Amazon, completamente digitales y con coste muy bajo para el autor, pero también sin ningún valor añadido y con algunas incertidumbres en el ámbito de la distribución de la obra y los derechos de autor. Un paso más adelante se situarían la multitud de páginas de Internet que ofrecen dar forma de libro al texto que les remite el cliente, y mandarle los ejemplares que desee, que normalmente son muy pocos. El cliente tipo de este producto no suele tener más objetivo que el tener un puñado de volúmenes que distribuir a familia y amigos.

Para hablar de autoedición a través de editoriales especializadas tendríamos que subir un peldaño más, hasta aquellas empresas que ofrecen al autor diseño, corrección ortotipográfica, distribución y promoción, según un modelo muy cercano a la edición tradicional pero que presenta diferencias fundamentales respecto a esta. La principal sería que aquí es el autor el dueño de su obra, sobre la que mantiene el control final en todos los aspectos, tanto antes como después de que el libro esté en la calle. De esta manera, quien en la edición tradicional es un proveedor de contenidos al servicio del editor, pasa en la autoedición a convertirse en cliente de este. Y el cliente, ya se sabe, siempre tiene razón.

“En esencia es así, en efecto –admite Manuel Bahillo– pero al menos en el caso de Montañas de Papel intentamos acompañar al autor, realizar una labor de tutelaje, haciendo sugerencias tanto en relación a los contenidos como en la redacción, en la distribución y en la promoción. Es verdad que la última palabra es suya, pero somos editores y podemos ayudarle. Nuestro objetivo es conseguir la satisfacción del cliente, y consideramos que una parte del servicio que ofrecemos es conseguir que el autor recupere su inversión”, explica Manuel Bahillo. El coste que para un autor tiene acceder a la autoedición es muy variado, tanto como lo es el catálogo de servicios y el creciente número de empresas que los ofrecen. En el caso de Montañas de Papel, el precio partiría en el entorno de los 600 euros para una tirada de 100 ejemplares de una pequeña novela o un libro de poesía. Los precios aumentarían, lógicamente, con la tirada, el número de páginas o la inclusión de fotografías. “Se trata de un producto muy modulable, cuyo precio dependerá de lo que se contrate. En el mercado, luego, hay de todo. Nosotros quizá no somos los más baratos, pero cumplimos lo que decimos, sobre todo en lo relativo a la distribución, que es la parte más débil para la mayoría de las autoeditoras”.

Con más de 70.000 títulos publicados cada año, llegar a las librerías es el gran reto de cualquier libro, y no sólo para los que nacen bajo la fórmula de la autoedición. La pertenencia al grupo Estvdio garantiza que los libros editados por Montañas de Papel lleguen a las estanterías de las siete librerías de la empresa y, a través de los acuerdos que mantiene la cadena, con otras cuarenta librerías de la zona norte de España. Esta distribución entra dentro del servicio básico que ofrece la empresa, como también el organizar la presentación de la obra y enviar las correspondientes invitaciones y notas de prensa a los medios de comunicación. Todo ello en aras de conseguir el objetivo de que el autor recupere la inversión, y como apunta Manuel Bahillo, que quede satisfecho y vuelva a contar con Montañas de Papel en una segunda o tercera oportunidad, lo que según la experiencia del editor es bastante habitual.

Para conseguir recuperar lo invertido el autor cuenta, como sucede en el caso de la edición tradicional, con la venta de ejemplares, aunque con un reparto notablemente diferente de las cantidades facturadas por este concepto. Cuando quien asume la inversión es el editor, los agentes a retribuir son el autor –al que le corresponde en torno al 10% del importe del precio de venta– la librería y la distribución –cuya retribución se movería en el entorno del 35 y el 15%, respectivamente– y el editor, que cobraría el resto. Para buena parte de las autoeditoras, el contrato con el autor se limita a la producción física del libro a cambio de la cantidad pactada, por lo que todo lo que este consiga vender sería para él. Esto, que apunta Bahillo es lo habitual, suele terminar con un montón de cajas de libros en el domicilio del autor, que apenas consigue vender algunos ejemplares a familia y amigos. El contrato de distribución de Montañas de Papel retribuye al autor con un 65% del precio de venta de los ejemplares en las librerías de Estvdio, y con un 45-50% cuando la venta se realiza en el resto de establecimientos asociados. En todo caso, explica Bahillo, no es un contrato exclusivo, y el autor puede vender por su cuenta, del mismo modo que podría llegar a acuerdos de distribución por su cuenta, o incluso firmar un contrato de edición convencional si su libro se convierte en un superventas.

Hoy por hoy todavía cuesta imaginar un bestseller editado fuera de los canales convencionales, pero ya existen ejemplos de títulos nacidos gracias al empeño y recursos económicos del autor que han sido reeditados por alguno de los grandes o que, cuanto menos, han abierto las puertas del mercado a autores que no tenían otra forma de ver publicada su obra. Lo que parece claro es que con la tecnología empujando a la baja los costes de producción, y con el mercado en recesión, las reglas para la supervivencia de la industria del libro se están escribiendo en estos mismos momentos, y probablemente serán muy distintas a las que han existido hasta ahora.

Un equipo de ingenieros y alumnos de la Universidad de Cantabria participará con su propia moto en la carrera que se celebrará en octubre en el circuito Motorland, en competencia con grupos de una veintena de universidades. Además de la prueba de velocidad, el prototipo será puntuado en función a parámetros específicos y deberá contar con un proyecto empresarial de fabricación y comercialización. Los promotores de la iniciativa no descartan crear una empresa para hacer realidad el proyecto.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en septiembre de 2014

Competir en un circuito y hacerlo en el mercado tiene escasas similitudes, por más que utilicemos el mismo verbo para describir ambas acciones, pero simultanear ese doble objetivo viene a ser el propósito del concurso en el que se ha embarcado un equipo de la Universidad de Cantabria, empeñado en diseñar una moto con la que disputar una carrera y, a la vez, sustentar un proyecto de empresa. Durante la primera semana de octubre el prototipo al que se está dando forma en el campus de Las Llamas rodará por el circuito de Motorland, en Alcañiz, con intención de conseguir la mejor clasificación entre los 25 que presentarán otros tantos equipos de universidades españolas y extranjeras. Ese será el acto central  y más llamativo del certamen que organiza Dorna –la misma empresa que explota el mundial de motociclismo– pero no el único criterio para valorar los proyectos presentados, que tendrán que incluir una memoria que respalde la creación un proyecto empresarial para fabricar y comercializar una moto deportiva, una idea que parte de los integrantes del equipo cántabro no descartan convertir en realidad una vez finalizado el concurso.

La inclusión del proyecto empresarial es la principal novedad del concurso MotoStudent, que alcanza este año su tercera edición. En la primera, celebrada hace dos años, ya tomó parte un grupo de la Universidad de Cantabria, que consiguió terminar la carrera en una posición intermedia a la que los actuales integrantes del equipo cántabro adjudican el mayor de los méritos, dado el desequilibrio presupuestario con el resto de los participantes. Es una circunstancia que volverá a repetirse este año, pero que puede compensarse en parte por los puntos que se logren en el apartado emprendedor y en las pruebas técnicas que completan la valoración del proyecto, aspectos ambos donde es menos relevante la diferencia de capacidad económica entre los participantes.

“Sabemos que no vamos a ganar la carrera”, admite Eduardo Bayona que, por otro lado, está convencido de que el proyecto que presenten va a ser competitivo en cualquier otro aspecto que se valore. Ingeniero industrial de 27 años, Bayona es el ‘team leader’ de un equipo de ocho integrantes, todos ingenieros especializados en diferentes ramas y entre los que se han repartido las diferentes áreas de responsabilidad de un trabajo de estas características, que incluye tanto el diseño del prototipo como la búsqueda de fórmulas para sacar el máximo partido al exiguo presupuesto de apenas 4.000 euros con el que cuentan. La organización aporta elementos comunes a todas las motos, que no pueden modificarse. En ese capítulo entran por ejemplo el motor, llantas y frenos, y de manera optativa también la electrónica. El resto, donde se encuentran partes fundamentales del prototipo como chasis, basculantes y airbox –el conducto por el que se conduce aire al motor–, debe diseñarlo cada equipo con arreglo a sus propios medios económicos. “No hay un límite presupuestario, y eso es problema para nosotros. Nos consta que hay participantes que cuentan con 75.000 euros, y es obvio que esa diferencia de medios va a notarse, pero confío en que más en la pura competición que en el resto de apartados del concurso”, explica Eduardo Bayona.

Patrocinadores

El equipo de la UC ha conseguido el apoyo de patrocinadores que, bien con una aportación en metálico o bien colaborando con materiales o fabricación, se han implicado en la iniciativa de forma fundamental para conseguir el milagro de construir una moto de competición con los escasos medios económicos con que cuentan. Bosch, Dromedario, Serisan, Grupo Tirso y Jacinto Herrero son parte de esos colaboradores, alguno de los cuales –con Tirso y Jacinto Herrero– son fundamentales en la parte industrial del proyecto, aportando materiales en el primer caso y el mecanizado del chasis en el segundo. De esos apoyos, y del trabajo realizado sobre el papel y el ordenador, nacerá la moto destinada a correr en el circuito de Motorland a los mandos del piloto cántabro Pablo López, que se ha convertido desde su llegada en el noveno integrante del equipo. Tanto por lo ajustado del presupuesto como por lo apurado de los plazos, el equipo cántabro considera complicado poder probar el prototipo antes de la carrera, lo que obviamente no juega a favor del resultado final.

Otra cosa es lo que tiene que ver con el proyecto empresarial asociado. La organización valorará ahí la viabilidad de la iniciativa, de acuerdo a unos criterios marcados en las bases que contemplan, por ejemplo, la comercialización de 2.000 unidades al año. La moto a vender no sería el prototipo, aunque este aporte una base de trabajo. Cada equipo tendrá que aportar una memoria de costes de fabricación, de la que resultará un precio de venta y el correspondiente plan de negocio. Que este tenga mayores o menores posibilidades de ponerse en marcha será lo que valore el jurado.

Proyecto empresarial

Es aquí donde entra en juego la competencia en el sentido empresarial del término. Eduardo Bayona está convencido de que, más allá de las exigencias del concurso, el proyecto que están diseñando podría servir como base a una empresa real que se pusiera a prueba en el mercado: “Estamos dando los primeros pasos, pero lo cierto es que al menos en el norte de España no hay competencia para un producto como el que nosotros fabricaríamos, y para el que existe una demanda, pequeña pero creo que suficiente para sostener a una empresa pequeña y muy especializada, como será la nuestra”. Obviamente, explica, tendría que ser viable vendiendo muchas menos que las 2.000 motos al año que establecen las bases del concurso, en torno pero por debajo del centenar según sus cálculos.

Según el proyecto empresarial que está esbozando el equipo que lidera Bayona, se fabricaría una moto deportiva concebida para ser utilizada en circuito. En contra de lo que podría pensar un profano en la materia, existe un colectivo relativamente importante de aficionados al motociclismo que, bien mediante compra o alquiler, suele dedicar su tiempo de ocio a correr en una de estas motos sobre el trazado de un circuito de velocidad. “La idea es ofrecer una alternativa asequible a las grandes marcas, pero que mantenga el aspecto, comportamiento y prestaciones de una moto deportiva”, explica Bayona. La clave para que los números cuadren es que la prospección del mercado que tienen previsto realizar cuantifique una demanda potencial que haga posible alcanzar la cifra de ventas mínima que calcula y, muy relacionado con lo anterior, que la moto salga al mercado por un precio que se movería en el entorno de los 3.000 euros. Por encima de las incertidumbres del mercado, este segundo elemento va a ser el verdadero reto a superar para que lo que hoy es un proyecto sobre el papel termine por convertirse en una iniciativa empresarial real y viable.

El cambio en el tratamiento de las plusvalías por venta de vivienda puede multiplicar por más de cuatro la cantidad que se paga por ese concepto en la venta de una vivienda con más de cuarenta años de antigüedad, según la reforma que entrará en vigor el próximo año. Hasta entonces se mantienen las bonificaciones actuales, lo que puede provocar un incremento artificial de las ventas hasta el 31 de diciembre. La opción de evitar el pago contratando una renta vitalicia, una posibilidad para los mayores de 65 años.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en septiembre de 2014

El cambio ha pasado prácticamente desapercibido, escondido en el debate sobre tipos marginales y escalas del IRPF, pero lo cierto es que el nuevo tratamiento que la reforma fiscal reserva a las plusvalías por venta de viviendas antiguas amenaza con provocar una nueva distorsión en un mercado inmobiliario que no gana para sustos. La eliminación de los mecanismos que existían para reducir la carga impositiva sobre la revalorización de viviendas que llevaban muchos años en el patrimonio del propietario que las vendía tendrá, en la práctica, un efecto multiplicador sobre la cantidad a pagar en el IRPF, al equiparar la tributación por la plusvalía generada por la vivienda a la de cualquier otro activo.

El cambio tiene los mayores efectos sobre las viviendas de más de veinte años, aunque afectará a cualquiera que se venda en una cantidad mayor a la que se compró, y en mayor medida cuanto más antigua sea, porque la plusvalía será mayor y también lo será la repercusión de la eliminación de las bonificaciones. En la práctica, y medidas en euros, las consecuencias del cambio son notables.
Es posible encontrar tantos ejemplos como situaciones pueden darse en un mercado, el inmobiliario, caracterizado por su heterogeneidad, pero un caso real puede ilustrar las dimensiones del abismo fiscal que se abre entre el tratamiento dado a las plusvalías hasta el próximo 31 de diciembre y el que se dará a partir de entonces. En los las webs de venta de viviendas de Cantabria aparece a la venta un piso, en la zona de Castilla-Hermida de Santander, por un importe de 107.000 euros. Fue adquirida por sus propietarios en 1971 por 250.000 pesetas de la época, poco más de 1.500 euros de hoy. Si consiguen cerrar su venta antes de que acabe 2014, pongamos el último día del año, pagarían en concepto de plusvalía –dentro de su declaración de IRPF del próximo año– 5.113,3 euros; si se retrasan 24 horas y lo hacen ya en enero, la cuantía se eleva hasta los 24.199,5 euros. La enorme diferencia –la cantidad a pagar se multiplica por cuatro– se explica por el efecto que tenían los mecanismos de compensación que ahora se eliminan, y que se justificaban como incentivos para el ahorro a largo plazo, teniendo en cuenta que, por razones obvias, beneficiaban más a los contribuyentes de más edad. Como consecuencia también obvia, este colectivo es ahora el más perjudicado. Volviendo al caso anterior, y sumando el importe de la plusvalía que se paga a Hacienda con el impuesto del mismo nombre que cobra el Ayuntamiento, la venta de una vivienda que ha formado parte del patrimonio de contribuyente durante cuatro décadas aportará apenas 78.000 euros a las rentas familiares si la operación se cierra una vez entre en vigor la reforma fiscal.

Ignacio López Rebollar

“Es disparatado, una auténtica barbaridad”, resume Ignacio López Rebollar, presidente de las inmobiliarias cántabras agrupadas en torno a la plataforma Afilia, que considera inevitable que este cambio tributario afecte al mercado de la vivienda pero que, sobre todo, se muestra preocupado por el efecto que medidas como esta tienen sobre la propia concepción de la vivienda como activo: “Tradicionalmente la vivienda se ha entendido como una forma de ahorro, y eso es lo que ahora mismo está puesto en entredicho, porque lo que vemos es que con el empeño recaudador de unos y otros en realidad se está ahorrando para la Administración”. El representante de Afilia aporta su propio ejemplo para ilustrar la carga impositiva que soporta la compraventa de un inmueble, y que va a verse agravado con el cambio de la tributación de las plusvalías pero que no se agota en éste: una vivienda vendida en agosto por 180.000 euros, que ha generado impuestos –sumando la plusvalía de Hacienda, la municipal y transmisiones, que paga el comprador– por valor de 45.000 euros. “Esto va a verse incrementado a partir de enero, pero ya es una realidad. Ante la caída de la recaudación, todas las Administraciones han cargado las tintas sobre la vivienda, lo que está teniendo consecuencias graves sobre la actividad del sector y, consecuentemente, no tiene efectos positivos sobre lo recaudado”.

A corto plazo, de aquí a final de año, Ignacio López Rebollar está convencido de que el cambio en la tributación de las plusvalías provocará una doble consecuencia en el mercado: la bajada de precio en las viviendas más antiguas y un incremento de las ventas. Lo que no cree es que pueda hacerse una lectura positiva del fenómeno, por más que las inmobiliarias, como intermediarios en la compraventa, tengan el consecuente beneficio en el incremento de las ventas: “Al final lo que se da es un adelanto de las operaciones, de manera que las que podamos hacer de aquí a diciembre las haremos de menos el año que viene. Las distorsiones del mercado nunca son buenas”.

Exenciones fiscales

Como casi todo lo que tiene que ver con la vivienda –que pese a todo lo acontecido en los últimos años mantiene la condición de principal activo financiero para la mayoría de las familias– el cambio tributario sobre las plusvalías puede tener efectos que van más allá del puro mercado inmobiliario. Porque el caso es que, casi en paralelo a la modificación fiscal, el Gobierno ha diseñado una vía de escape que pone el foco en el controvertido campo de los complementos privados a las menguantes pensiones públicas. Hay que apuntar que se mantiene la exención total del pago de la plusvalía a los mayores de 65 años, siempre que lo que se venda sea la vivienda habitual. Para el resto de casos –y siempre hablando de este grupo de edad– es posible eludir el pago si se destina el total del importe cobrado por la venta de la vivienda a contratar una renta vitalicia. Es este un producto financiero que se enmarca dentro de los seguros de ahorro/jubilación y que, a cambio del pago de una prima única –en este caso el importe cobrado por la vivienda– ofrece el pago de una cantidad mensual hasta el fallecimiento del beneficiario. Esa cantidad –la renta vitalicia– dependerá de la edad del contratante, del importe de la prima que abona y de la cuantía que recuperarán los herederos, que se acuerda dentro del contrato.

La combinación de esos factores puede dar infinidad de resultados, aunque pueden buscarse referencias. Según la oferta que comercializa una entidad bancaria que permite hacer simulaciones por Internet, un hombre de 65 que invirtiera 100.000 euros en este producto obtendría una renta de 159,65 euros al mes durante el resto de su vida. A su fallecimiento, sus herederos recuperarían 90.000 euros de la prima inicial. En el caso concreto de este ejemplo, si quien contrata es una mujer la renta mensual es idéntica, aunque dependiendo de la compañía la renta puede verse afectada por la mayor esperanza de vida de las féminas y ser algo menor.

Aunque el ejemplo anterior está basado en la ofertad de una entidad bancaria, la renta vitalicia es un producto asegurador dentro del ramo de vida, que es comercializado mayoritariamente por compañías de seguros. Según los datos de ICEA, la entidad que facilita las estadísticas sobre el sector, a cierre del primer trimestre del año existían en España algo más de dos millones y medio de beneficiarios de rentas vitalicias o temporales –el estudio agrupa ambos capítulos– con un volumen de provisiones que crece ligerísima en términos interanuales. La incógnita a despejar es si una reforma fiscal como la planteada, que puede permitir eludir el pago de varios miles de euros contratando esta modalidad de seguro de ahorro, se traducirá en un aumento de la demanda de este producto.

“No creo que se dé un crecimiento significativo”, pronostica Néstor Díaz Tresgallo, presidente de la Asociación de Corredores de Seguros de Cantabria, que no ha detectado movimientos comerciales entre las compañías para intentar captar ese ahorro. “Probablemente porque no estamos hablando de grandes expectativas en cuanto a número de clientes. Las bonificación afecta a un segmento muy específico, mayores de 65 años que venden una vivienda o cualquier otro activo que haya generado grandes plusvalías, y ese no es un colectivo muy numeroso”. Díaz Tresgallo recuerda que ya hubo otro momento en que se benefició fiscalmente a las rentas vitalicias, cuando se eliminó la bonificación del 80% en el rescate de los planes de pensiones pero, al mismo tiempo, se habilitó una excepción para el caso de que lo rescatado se invirtiera en uno de estos productos. Entonces, apunta el representante de los corredores de seguros, sí que se detectó ese interés por parte de las compañías que, por lo menos hasta ahora no ha dado muestras de repetirse.
Que la reforma haya coincidido con el periodo estival puede explicar ese escaso movimiento del que habla el representante de los corredores de seguros, y también el que no se haya detectado tampoco mayor repercusión ni en el mercado inmobiliario ni entre los contribuyentes. Desde una de las consultoría y asesorías con más actividad en Cantabria se confirma que, por el momento, no son muchas las consultas recibidas en relación con el cambio de tributación de las plusvalías, ni tampoco sobre la bonificación asociada a la contratación de un producto de renta vitalicia. En todo caso, existe el convencimiento generalizado de que esto cambiará tras el verano, cuando se divulguen en mayor medida los posibles cambios señalados ya que la repercusión en  términos de coste fiscal será muy importante.

Al igual que opinan desde las agencias inmobiliarias, desde las asesorías se considera prácticamente seguro que la reforma tenga un efecto sobre el mercado inmobiliario, particularmente el de adelantar las ventas antes de que acabe el año. Sin embargo también consideran que habrá que tener en cuenta que el texto podría llegar a contener disposiciones transitorias que pudieran anticipar el efecto de supresión de los coeficientes de abatimiento a una fecha anterior a 1 de enero de 2015. Teniendo en cuenta, además, que la reforma planteada mantiene la exención por transmisión de la vivienda habitual en los términos actualmente vigentes.

El 31 de diciembre de 2014 todos aquellos negocios que lleven a cabo su actividad en un local comercial de renta antigua deberán abandonarlo o llegar a un acuerdo con su arrendador para fijar un nuevo alquiler acorde con el valor de mercado, lo que podría multiplicar por diez la cuantía que venían abonando hasta la fecha. A pesar de ello, las asociaciones del sector hablan de una incidencia mínima sobre el comercio cántabro.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en julio de 2014

Tras una larga cuenta atrás, los alquileres de renta antigua de los locales comerciales y negocios del país tocarán a su fin el próximo 31 de diciembre. Esto supondrá una complicación añadida para los inquilinos, en su mayoría comercios tradicionales, los cuales venían desembolsando desde hace varias décadas rentas que poco o nada tenían que ver con las condiciones del mercado libre, y que ahora, además de plantar cara a la crisis, deberán hacer frente a subidas que en muchos casos multiplican por diez el importe que abonaban hasta la fecha.

En Cantabria la zona más afectada será el centro de Santander, lugar en el que se concentran numerosos establecimientos que superan el siglo de historia y cuya continuidad podría peligrar a partir de enero de 2015. A pesar de todo, asociaciones comerciales y expertos inmobiliarios coinciden en señalar que la incidencia real que el cambio tendrá sobre el sector en la región será mucho menor de la que cabría esperar. Y no precisamente porque los distintos negocios gocen de una salud financiera envidiable, sino por el goteo de cierres y traspasos que la propia crisis ha traído consigo en los últimos ejercicios, lo que permitirá conservar sin excesivas variaciones el mapa comercial de la comunidad autónoma.

Letra pequeña

El 9 de mayo de 1985, con Miguel Boyer como secretario de Estado de Economía, se aprobaba un decreto que ponía fin a una normativa trasnochada creada en 1964, la cual establecía la prorroga forzosa y de carácter vitalicio de los alquileres de locales al precio estipulado en aquel momento. Sin embargo, el históricamente bautizado como decreto Boyer no tenía carácter retroactivo, y hubo que esperar hasta noviembre de 1994, año en el que se redactó la actual Ley de Arrendamientos Urbanos (LAU), para contar con un texto que pusiese fecha de caducidad a unos alquileres para negocios –no afecta a viviendas– sensiblemente inferiores a los precios de mercado.

De esta forma, la LAU establece que, si el acuerdo suscrito entre arrendador y arrendatario es posterior al 31 de diciembre de 1994, el contrato se extinguirá automáticamente a cierre de 2014, pero, en caso de que este date de una fecha anterior, la normativa contempla varios escenarios posibles.  Por un lado, si el arrendatario es una persona física, el contrato solo se extinguirá cuando este fallezca, se jubile o cuando lo haga su cónyuge subrogado, siempre y cuando continúe con la actividad de la firma, por lo que no se aplicaría la finalización forzosa de la renta antigua a 31 de diciembre de 2014 –sí ocurriría para los descendientes y herederos del inquilino original–. Por otra parte, en caso de que el arrendatario sea una persona jurídica, es decir una sociedad civil o mercantil, la LAU establece que el contrato se extinguirá el 31 de diciembre de este año, exceptuando aquellos locales en los que no se desarrollen actividades comerciales o cuya superficie sea superior a los 2.500 metros cuadrados. Del mismo modo, si el inquilino ha accedido a un alquiler de renta antigua a través de la cesión o traspaso del negocio, las condiciones de esos contratos caducarían al concluir el 2014, aunque, de haberse producido la operación comercial entre 1985 y 1994, la validez del acuerdo se prolongaría hasta el 1 de enero de 2020 –5 años más–.

En cualquier caso, y a pesar de todas las excepciones y matices que contempla la LAU, la realidad es que la inmensa mayoría de comercios tradicionales se verán obligados a llegar a un acuerdo con los propietarios de su local de renta antigua o, en su defecto, a buscar una nueva ubicación. En este sentido, Juan Ignacio Uriel del Río, abogado y asesor jurídico de la agrupación de inmobiliarias cántabras Afilia, recuerda que, aunque la actualización de los alquileres es un derecho de los propietarios, la ley tampoco deja de lado al arrendatario. “Si antes de que transcurra un año desde la extinción del arrendamiento se instala en el local un nuevo negocio igual o afín al realizado por el antiguo inquilino, este último tiene derecho a ser indemnizado con 18 mensualidades de la renta que pagase en el momento de la conclusión del contrato –asegura–. Así mismo, el arrendatario siempre tendrá derecho de preferencia para alquilar otra vez el establecimiento dentro del año siguiente a la finalización del acuerdo, y podrá hacerlo en igualdad de condiciones al nuevo interesado”.

Efectos sobre el mercado

Según distintas estimaciones, el fin de los alquileres de renta antigua puede afectar a unos 300.000 establecimientos del país y a cerca de un millón de trabajadores. Sin embargo, en lo que respecta a la región, desde la Federación de Comercio de Cantabria (Coercan) se asegura que la incidencia de este cambio sobre el comercio tradicional va a ser mínima, o al menos sensiblemente inferior a la que hace una década hubiese cabido esperar. “Cataluña, Madrid y Andalucía son las tres comunidades con más establecimientos comprometidos, mientras que Cantabria se situaría entre las zonas menos afectadas del país –afirma Miguel Ángel Cuerno, presidente de Coercan–. Aunque no contamos con datos exactos, sabemos que, como consecuencia de la crisis, muchos comerciantes se han visto obligados a traspasar sus negocios o incluso a echar el cierre, y basta con darse un paseo por los municipios más poblados para comprobar cuántos locales vacíos hay o hasta qué punto ha crecido la presencia de franquicias y grandes cadenas, las cuales, lógicamente, tienen mucha más capacidad económica que el pequeño comercio ”.

De esta forma, será en Santander donde se concentrarán la mayoría de casos, mientras que en el resto de áreas comerciales, incluyendo Torrelavega, la incidencia apenas superará lo anecdótico. Concretamente, en palabras de José Andrés Cuevas, miembro de la junta directiva de Afilia y gerente de Inmobiliaria San Fernando, es en el Paseo Pereda y en las calles Lealtad, Isabel II, Cádiz y Juan de Herrera donde se encuentran la gran mayoría de locales de renta antigua de la región.

En lo que respecta a los importes, de acuerdo a las estimaciones que maneja Coercan, el incremento en la renta al que deberán hacer frente los comerciantes afectados podría elevarse hasta los 15.000 euros, con alquileres mensuales que, dependiendo de la ubicación y las características del local, podrían pasar de los 200 ó 300 euros a cifras que oscilan entre los 3.000 y los 16.000 euros. De cualquier forma, como recuerda el propio directivo de Afilia, existen profesionales que pueden aportar sus conocimientos a la hora de fijar un importe. “Es posible que el arrendador pueda exigir una renta actualizada y conforme al mercado, para lo que es aconsejable que acuda a un perito experto en la materia. Un agente inmobiliario colegiado en arquitectura sería la opción más adecuada”, considera.

Al menos, los empresarios afectados cuentan con la crisis del mercado inmobiliario como aliada, que facilita que los propietarios estén abiertos a la posibilidad de alcanzar un acuerdo. “Lo más interesante para ambas partes es llegar a un punto de encuentro, y cuando no se produce es por la mala relación que hay entre el arrendador y el arrendatario como consecuencia de los tira y afloja producidos a lo largo de décadas. Además, existen numerosos locales de renta antigua que han sido traspasados a bajo precio en los últimos 10 años porque sus anteriores propietarios apenas sacaban nada con lo que cobraban por su alquiler, y es muy probable que los nuevos dueños estén deseando cerrar un acuerdo que les permita rentabilizar la inversión realizada, salvo que ya hayan contactado con un nuevo inquilino”, considera el presidente de Coercan.

En palabras del gerente de Inmobiliaria San Fernando, a día de hoy ya se han adaptado a la nueva situación cerca del 30% de los negocios de la región. En cuanto al resto, aunque aún hay cierto margen, si a falta de seis meses para que se produzca el cambio el empresario no ha llegado a un acuerdo con su arrendador, todo hace pensar que deberá buscarse un nuevo punto desde el que atender a su clientela o resignarse a echar el cierre.

Sergio Barrio – Propietario de Las Floristas:

“El fin de la renta antigua puede acabar con buena parte del pequeño comercio”

Sergio Barrio es uno de esos comerciantes de toda la vida. De hecho, su pequeña tienda, Las Floristas, lleva ubicada en el número 2 de la calle Rualasal desde que se produjese el incendio de Santander –aunque el inicio de este negocio familiar data de antes de 1882–. Ahora, tras décadas pagando una renta reducida, ha de afrontar una mudanza y el incremento sustancial en su alquiler, a pesar de lo cual asegura mantener una relación cordial con los propietarios de su actual establecimiento. “Simplemente teníamos opiniones distintas sobre lo que se debía pagar por un bajo comercial de apenas 20 metros cuadrados de superficie –afirma–. De hecho, consulté a varias inmobiliarias y todas ellas situaron el precio de mercado de un alquiler como este en torno a los 1.000 euros, bastante menos de lo que se me pedía”.

Sergio Barrio propietario de Las Floristas.

La propuesta del arrendador obligaba a Sergio Barrio a quintuplicar su renta, lo que le hizo plantearse la posibilidad de un traslado. Y así fue como dio con un local que triplicaba la superficie del actual y que se ubicaba a apenas 40 metros del mismo, dos de las condiciones que el propio comerciante consideraba fundamentales. “No quería que el cambio pudiese suponer la pérdida de clientes, por lo que dar con una localización próxima era clave. Ahora, solo tengo que esperar a tener toda la documentación en regla para trasladarme, cosa que haré antes de que concluya el año”.

A pesar de todo,  el actual propietario de Las Floristas deberá afrontar un incremento importante en sus gastos fijos por la entrada en vigor de la nueva Ley de Arrendamientos Urbanos (LAU), circunstancia a la que cree que logrará sobreponerse. “Cuento con la ventaja de tener una amplia cartera de clientes habituales y, aunque tenga que pasar de dedicar 11 horas diarias a mi negocio a más de 15, confío en salir adelante. En cualquier caso, debemos ser conscientes de que este cambio puede acabar con buena parte del pequeño comercio, y más con la crisis actual”, considera.

Tras un 2012 en el que la actividad congresística dejaba cifras muy positivas en la comunidad autónoma, en 2013 el rendimiento económico de estas reuniones se vio reducido en un 11,81%. Al menos, parece que este año el sector ha vuelto a la senda del crecimiento en la región, aunque los resultados a cierre de ejercicio dependerán de las cifras que arroje el Mundial de Vela.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en junio de 2014

Si 2012 se cerraba con una caída del 11% en los eventos celebrados en Cantabria, al tiempo que el número de asistentes y el impacto económico de estas reuniones se veían incrementados en un 7,31% y un 8,05%, respectivamente, en el último año la tendencia ha dado un vuelco absoluto. De esta forma, aunque 2013 concluyó con un leve aumento del 1% en la cantidad de congresos organizados en la región –273 en total–, el número de delegados se redujo en un 12,66%, desplome similar al registrado en las pernoctaciones –11,80%– y el rendimiento obtenido –11,81%–.

Y es que, Santander, como una de las 53 ciudades pertenecientes al Spain Convention Bureau, ha recogido las estadísticas referidas al ejercicio de 2013, las cuales, por su carácter muestral, reflejan la importancia y dimensión del sector del turismo de eventos en la comunidad autónoma. De hecho, para la elaboración del estudio, Santander Convention Bureau, entidad encargada de recoger los datos correspondientes a la región, ha tomado como referencia, exclusivamente, las reuniones, congresos, jornadas, seminarios, cursos o viajes de incentivo que han contado con un mínimo de 50 delegados y que han significado, al menos, una pernoctación.

Un 2013 complicado

“La valoración de 2013 es positiva, y más si tenemos en cuenta que estamos hablando del ejercicio más duro desde que comenzó la crisis –considera Luis Gandiaga, presidente de la Asociación Cántabra de Empresas de Organización de Eventos y Congresos (Opce Cantabria)–. Aunque es cierto que las cifras económicas han empeorado, Santander continúa posicionada, junto con Madrid, Barcelona y Valencia, como uno de los principales motores del turismo de congresos y negocios de nuestro país. Y eso es gracias a la visibilidad que otorgan a la región entidades como el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla o la Universidad de Cantabria, a la variedad y calidad de nuestro sector hostelero, a la completa oferta de ocio con la que contamos y a las buenas infraestructuras de las que disponemos”.

Analizando el comportamiento del año en el sector, se observa que los meses que han generado mayor número de pernoctaciones han sido septiembre –19.105–, octubre –11.390– y junio –11.105–, mientras que enero –880–, diciembre –2.436–  y agosto –2.250– registraron los resultados más pobres.

Por otra parte, al tiempo que los congresos protagonizaron el 18% de los eventos, y las convenciones de empresa el 23%, siendo estas las que más han crecido en el último ejercicio, los viajes de incentivo se redujeron considerablemente hasta un 2% del total. Así mismo, las jornadas, seminarios y reuniones, junto con los cursos que genera la Universidad de Cantabria, ocuparon un 31 y un 26%, respectivamente.
En cuanto al lugar de celebración de los diferentes eventos, los hoteles son los principales protagonistas con un 47,25% de las reuniones, seguidos a bastante distancia del Palacio de la Magdalena 17,95%– y la Universidad de  Cantabria –15,38%–.  En un 47% de los congresos la duración media ha sido de tres días, y a continuación se sitúan, con un 32%, las estancias entre uno y dos días y, con un 21%, las de más de cuatro días, siendo estos datos especialmente relevantes al calcularse que el gasto medio diario de un congresista asciende a 241 euros.

En lo que respecta a los sectores de actividad, el médico sanitario continuó siendo el principal protagonista en 2013 con un 30,77% de los eventos. Le siguió el económico comercial con un 28,57% de las reuniones, el ámbito universitario con el 15,02 %, el cultural –8,06%– y el público –8,79%–, mientras que el tecnológico y el científico quedaron como últimos clasificados, con un 4,76% y un 4,03%, respectivamente.
Por otra parte, el 48% de las reuniones sumaron entre 51 y 150 delegados, mientras que el 38% de ellas no superaron los 50 participantes. Del mismo modo, el 8 % de los eventos lograron reunir entre 151 y 250 asistentes, seguidos de un 4 % para congresos de entre 251 y 500 delegados y de un 2% para grupos de 501 a 1.000 personas. Finalmente, en todo 2013, solo el 1% de las reuniones superaron los 1.000 profesionales.

Un futuro ilusionante

Tras un 2013 discreto en lo que respecta al número de personas que los distintos eventos lograron reunir, y en el que los congresos más destacados fueron la XXIV Reunión Bienal de la Real Sociedad de Química, que en septiembre concentró a 950 participantes, y el Congreso de Cardiología Arritmias, de 700 delegados, en este 2014 parece que la región va recuperando el ritmo de trabajo de ejercicios anteriores.
Así, solo en lo que va de año ya se han celebrado más de 35 reuniones de este tipo en la comunidad autónoma, y varias de ellas han superado los 400 congresistas. Sin ir más lejos, el XIII Encuentro de Profesionales del Karate congregó a más de 500 personas en Liencres, misma cifra que sumaron las 30ª Jornadas de Enfermería Traumatológica y Cirugía Ortopédica, celebradas el pasado mes de mayo en Laredo. Del mismo modo, para este mes de junio está previsto el XI Congreso de Ingeniería del Transporte, también de 500 asistentes, así como el XVIII Congreso Panamericano de Ingeniería de Tránsito, Transporte y Logística, en el que participarán 400 personas.

Luis Gandiaga

En lo que respecta al resto del año, de acuerdo al programa que se maneja desde el Santander Convention Bureau, Cantabria contará con numerosos actos que reunirán de 100 a 300 delegados, aunque es del 8 al 21 de septiembre cuando tendrá lugar el evento más destacado de todos los celebrados en la región en los últimos años: el Mundial de Vela. Y es que, se calcula que entre regatistas, personal técnico, voluntarios, jueces, periodistas acreditados, patrocinadores y aficionados, Santander concentrará durante tres semanas a más de 5.000 personas, con el impacto económico que semejante volumen de visitantes puede generar sobre la hostelería de la comunidad autónoma. “Los estudios indican que este va a ser el año de la consolidación del sector en Santander y Cantabria, y no solo por el campeonato del mundo que tendrá lugar en unos meses, sino porque las empresas comienzan a contar con fondos para la organización de eventos corporativos y para cubrir los viajes de sus empleados a distintos congresos, y eso va a tener una incidencia directa sobre las estadísticas relacionadas con el número de asistentes. Creo que vamos a cerrar el ejercicio con mejores cifras incluso que las de 2012, y eso sin perder de vista que, de cara al futuro, el Centro Botín también puede suponer un importante aliciente a la hora de generar actividad”, afirma el presidente de Opce Cantabria.

Más a largo plazo, instituciones, Opce Cantabria y Santander Convention Bureau aseguran estar trabajando conjuntamente en la promoción de las bondades de la región para la captación de clientes potenciales. Así, se están llevando a cabo lo que en el sector se denominan fam trip, viajes de familiarización que tienen como objetivo mostrar a corporaciones, asociaciones y empresas todas las posibilidades que ofrecen Santander y la comunidad autónoma como posibles sedes.

Esta labor ha contribuido a cerrar acuerdos para la celebración de diversos eventos en Cantabria en 2015. De esta forma, ya están programados el Congreso de la Sociedad Española de Anatomía Patológica (Seap), que en mayo reunirá a 900 personas en el Palacio de Exposiciones, o el Congreso de la Sociedad Española de Anestesia, de 1.000 asistentes. Del mismo modo, en junio de 2016 se celebrará en Santander el Congreso de la Federación Europea de Sociedades para la Cirugía de la Mano (ESSH2016), que congregará a la friolera de 1.500 delegados. “Esperamos que el próximo año sea el de la vuelta a la senda del crecimiento, tanto en jornadas como en eventos corporativos –asegura Luis Gandiaga–. No hay que olvidar que estamos hablando de un mercado en el que los resultados llegan dos años más tarde que al resto de sectores”.

La nueva regulación de los títulos náuticos de recreo aumenta las esloras permitidas, relaja mínimamente las condiciones para navegar sin ninguna titulación y llena de dudas a un mercado que sufre la indefinición sobre a la entrada en vigor de la norma. En paralelo, y por más que se trate de unas cifras casi simbólicas, las ventas de embarcaciones registran los primeros datos de crecimiento desde el comienzo de la crisis.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

En 2012 se dijo que la nueva ley que regulará la náutica de recreo estaría lista en seis meses, el mismo plazo que volvió a mencionarse hace un año, cuando los foros de aficionados a la navegación echaban chispas aventurando las consecuencias de una resolución de Marina Mercante que abría la puerta a las banderas de conveniencia para la flota de recreo. Este pasado mes de abril, y coincidiendo con la celebración en Barcelona del congreso náutico que organiza la Asociación Nacional de Fabricantes de Embarcaciones de Recreo (ANEN), el Gobierno daba carta de oficialidad al borrador de la nueva normativa, pero dejaba su entrada en vigor en los mismos términos de indefinición de siempre: será, apuntó el portavoz de la Dirección General de la Marina Mercante, Fernando Henríquez, “en breve”. El contenido del borrador no ha dejado contento a nadie –lo que si hacemos caso al saber popular podría considerarse un punto a favor de la norma– en tanto que la incertidumbre sobre los plazos provocaba los efectos indeseables a los que tan acostumbrado está el sector: ante la incertidumbre, cae la demanda de determinadas embarcaciones, o los interesados posponen su decisión de matricularse en las academias para cursar tal o cual titulación.

La reforma de los títulos que autorizan al gobierno de una embarcación de recreo es una de las demandas históricas del sector, que tradicionalmente ha visto la normativa como uno de los obstáculos a los que se enfrentaba el mercado de venta y alquiler. Aunque por razones distintas, las academias también han considerado necesaria una reforma de los contenidos a impartir, que hasta ahora han sido sobre todo teóricos, muy farragosos y poco adaptados a los conocimientos y competencias realmente necesarios para el manejo de un barco. Las posturas estaban algo más distantes en lo relativo a otros aspectos a contemplar por la reforma: los fabricantes y vendedores de embarcaciones abogaban por la máxima liberalización, de manera que se abrieran las posibilidades de navegar sin necesidad de ningún permiso o bien se ampliaran las atribuciones –en cuanto a eslora y zonas de navegación– de los títulos existentes. Ninguna de esas posibilidades, pero sobre todo la primera, tenía buena acogida entre las empresas que se dedican a impartir la formación requerida para el manejo de una embarcación.

El borrador presentado en abril apenas abre la mano en lo referente a manejar un barco sin título alguno, pero sí que aumenta las atribuciones de los títulos existentes, aunque sin cubrir las expectativas que se habían levantado en el largo intervalo de tiempo pasado desde que empezó a hablarse del cambio legal hasta que éste ha empezado a concretarse. Todo esto se produce, además, en un momento en el que toda la regulación normativa de la náutica de recreo –la relativa a los títulos, pero también toda la referente a los barcos, incluyendo el material de seguridad o la necesidad de pasar revisiones– se ha visto puesta en entredicho por la posibilidad de abanderar la embarcación bajo pabellón de cualquier país de la Unión Europea, lo que abría la puerta a hacerlo bajo los colores de un Estado –y existen varios– en el que las exigencias sean menores que en España.

La cuestión abierta con el libre abanderamiento no es secundaria tampoco en lo referente a la gran cuestión pendiente sobre reforma de los títulos: la fecha de su entrada en vigor. Quienes han seguido de cerca la tramitación están convencidos de que más allá del texto presentado con motivo del congreso de Barcelona, desde Fomento se sigue dando vueltas a una fórmula que ataje la barra libre abierta con el abanderamiento. Un tema que, por su complejidad –la mayor parte de las fuentes consultadas consideran directamente que es tarea imposible– puede retrasar la publicación de la reforma hasta después del verano lo que, teniendo en cuenta el obligado periodo transitorio para que las academias y las editoriales que publican los manuales se adapten, aplazaría la entrada en vigor hasta finales de año o, incluso, hasta comienzos de 2015.

“Todo lo que conocemos hasta ahora es una nota de prensa de los fabricantes, nada más”, apunta Aitzol Burguete, que como propietario de una academia náutica en San Sebastián y como socio de la Asociación de Navegantes de Recreo (Anavre, de la que ha sido delegado en el País Vasco) ha seguido con especial interés todo lo relativo a la larguísima gestación de la reforma de las titulaciones. Burguete, que en todo caso está convencido de que lo publicado va a corresponderse casi exactamente con la redacción final, piensa que la normativa dará todavía unas cuantas vueltas antes de ser aplicable, y que todo ese tiempo no será bueno ni para el sector, ni para los aficionados al mar. “Es un escándalo que estemos hablando de esto, que es lo mismo de lo que hablábamos hace doce meses y que, me temo, será también asunto de conversación dentro de un año. Mientras tanto, la gente no se matricula en las academias, o si pensaba comprar un barco no lo hace. Lo curioso es que hay otros que piensan que los cambios ya están en vigor, y que con su título de PER pueden llevar barcos de 15 metros”.

Aitzol Burguete se refiere al título con mayor demanda entre los aficionados. El patrón de embarcaciones de recreo (PER) está habilitado para gobernar barcos de hasta 12 metros en la zona de navegación comprendida entre la costa y la línea paralela a esta trazada a 12 millas de distancia. Con el borrador de la reforma, quedará autorizado para patronear barcos de hasta 15 metros en la misma zona de navegación, aunque con lo que podíamos llamar un ‘curso puente’ y el correspondiente examen puede ampliar la eslora hasta los 24 metros y capacitarse para navegar entre la península y Baleares. Los cambios sirven para ilustrar alguna de las pautas que se han seguido a la hora de modificar las atribuciones, con el aumento de la eslora como factor más relevante.

Tanto como profesional de la formación como en su condición de socio de Anavre (asociación que no cuenta con delegado en Cantabria) Burguete es muy crítico con el rumbo que se ha dado a la reforma, que a su juicio sigue el dictado de los fabricantes y va en sentido contrario a lo que es la realidad del sector náutico en España. “El 80% de lo que se venden son barcos pequeños, de menos de 8 metros, y todo el empeño de la reforma es habilitar para esloras más grandes. ¿Por qué? En la reunión anual de ANEN, en la que estuve presente, se nos presentó como ponente a un profesional inmobiliario especialista en vender grandes mansiones a los rusos. Me temo que los fabricantes buscan eso mismo: vender grandes barcos a los rusos. Eso puede ser un pelotazo para algunos, pero no una solución para el sector náutico”.

Aunque distantes en muchos otros aspectos, cuanto menos en este último el discurso de Aitzol Burguete viene a coincidir con el que mantiene Jaime Piris, que como director de Yates y Cosas –una de las principales empresas comercializadoras de embarcaciones de recreo en Cantabria– está en condiciones de ofrecer una perspectiva muy cercana a la realidad del mercado de compraventa. Como Burguete, está convencido de que la reforma de las titulaciones no va a tener un efecto positivo en el mercado y, también como aquel, lamenta que se haya centrado en las grandes esloras. La principal diferencia entre las valoraciones de uno y otro tiene que ver con la propia naturaleza de la norma, que Jaime Piris considera excesivamente intervencionista, frente a la referencia que ofrecen países con una mayor tradición náutica, donde no se pide título alguno o, cuanto menos, las exigencias son menores.

“Se ha hecho un parche y se ha perdido una oportunidad para acercarnos a países como el Reino Unido, donde no es necesario ningún título, o Italia, donde no hay necesidad de tenerlo para gobernar barcos de menos de 8 metros”, apunta el director de Yates y Cosas, que considera un absurdo la limitación de eslora en los títulos y que aboga porque los límites, de existir, se centren en las zonas de navegación. Piris es especialmente crítico con la reforma en lo que tiene que ver con los escalones de entrada a la náutica. Actualmente pueden gobernarse sin necesidad de ninguna autorización los barcos de menos de cuatro metros; con la reforma podrán tener hasta cinco metros si son de motor (con menos de 15 caballos), y seis si son a vela, siempre en navegación diurna por aguas delimitadas por Capitanía Marítima. Para barcos mayores, ya es obligado contar con la Autorización Federativa, conocida como ‘titulín’, que hoy habilita para esloras de hasta 6 metros y 50 caballos y que con la reforma –y con la nueva denominación de licencia de navegación– lo hará para idéntica eslora y zona pero con la potencia recomendada por el fabricante,. “Se siguen poniendo muchos obstáculos a quien quiera iniciarse en la navegación de recreo, y eso me parece un error que perjudica a todo el mercado, también a las academias porque si no se facilita la iniciación obviamente no se van a comprar barcos, pero tampoco va a haber personas que, tras los primeros pasos, quieran matricularse en una academia para gobernar barcos más grandes, o navegar más lejos de la costa”, explica Piris.

Lo que es común para fabricantes, comercializadores y academias es el perjuicio que ocasiona la incertidumbre sobre la entrada en vigor de la reforma. En relación con las ventas, lo más notable puede ser lo relativo a los barcos de menos de 6 metros equipados con motorizaciones de menos de 50 caballos, de lo que hoy existe una amplia oferta por adecuarse a lo dispuesto por el titulín, pero que pueden quedarse sin mercado al anularse la limitación de potencia.
Los efectos perversos del actual periodo de indefinición son más claros, si cabe, en el caso de las academias. Además de cambiar las atribuciones de los títulos, la reforma contempla modificaciones en los planes de estudio, que darán más peso a las prácticas en detrimento de la teoría. Sobre el papel, esto supone aligerar esta última –que llena manuales de más de 200 páginas– y facilitar el aprobado. Con independencia de que esto sea finalmente así, las expectativas creadas en ese sentido están afectando a la demanda de formación. “No sé si va a ser más fácil –apunta Aitzol Burguete– de lo que no hay duda es de que va a ser más caro: se piden más horas de práctica y se exige que haya menos alumnos por barco, y eso va a encarecer los cursos. No sé si quien está esperando tiene en cuenta eso, pero lo cierto es que la indefinición nos está haciendo mucho daño. Buena o mala, lo que necesitamos es que la reforma entre en vigor cuanto antes”.

El actual periodo de cambios llega después de uno de los ciclos más negativos a los que se ha enfrentado nunca el sector náutico. Durante 2013 las ventas continuaron ahondando la caída iniciada en 2007, sumando un 20% adicional en términos interanuales y alcanzando ya el 69% de descenso desde el comienzo de la crisis. Con esos datos, el aumento en el número de matriculaciones registrado en febrero y marzo de este año –un 5 y un 15% en relación con los mismos meses de 2012– bien puede considerarse una anécdota, aunque también da argumentos a quien busque puntos de inflexión. De momento, y según los cálculos que hace el gerente de Yates y Cosas, los precios de las embarcaciones nuevas llevan seis años congelados, en tanto que el mercado de ocasión acumula caídas de entre el 30 y el 40%, equivalente a las que registra el valor de los atraques. Pueden ser argumentos para respaldar la reactivación del mercado, pero sólo si el resto de la economía y la ley acompañan.

 

Aunque la nueva normativa reconoce a las Cámaras de Comercio como corporaciones de derecho público con funciones público administrativas, no concreta los fondos con los que contarán para esas labores, aspecto que será una absoluta incógnita hasta el 31 de enero de 2015, fecha en la que cada administración regional deberá tener lista su propia ley, desarrollando en ella los aspectos que la regulación marco no recoge, incluyendo el capítulo económico.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

El pasado 3 de mayo entró en vigor la nueva Ley Básica de las Cámaras Oficiales de Comercio, Industria, Servicios y Navegación, la cual, entre otras cosas, establece un nuevo sistema de financiación para estos organismos basado en la prestación de servicios y las aportaciones voluntarias de las empresas, al tiempo que las concede un papel fundamental, en colaboración con el Estado y las comunidades autónomas, en el proceso de internacionalización y el impulso de la competitividad de las compañías españolas.

Sin embargo, aunque la normativa reconoce a las Cámaras como corporaciones de derecho público con funciones público administrativas, no concreta los fondos con los que contarán para esas labores, aspecto que, en el mejor de los casos, será una absoluta incógnita hasta 31 de enero de 2015, fecha en la que cada gobierno regional deberá tener lista su propia ley, desarrollando en ella los aspectos que la regulación marco no recoge, incluido el capítulo económico.

Y es que, la eliminación de la obligatoriedad en el pago del impuesto cameral establecida por el Real Decreto de diciembre 2010, unida a los continuos retrasos en la aprobación de la normativa que ahora por fin entra en vigor, ha traído consigo una importante mengua en los ingresos de estas instituciones, las cuales se han visto obligadas a realizar importantes reestructuraciones de personal y a buscar vías alternativas de financiación para poder seguir operando, como el cobro por determinados servicios que hasta hace bien poco eran gratuitos.

En el caso de la Cámara de Comercio de Cantabria, según las cifras de la propia entidad, tras un 2011 en el aún se pudo contar con la aportación de las empresas, dado que el abono de la cuota se realizaba a año vencido –de los 3,8 millones de euros de presupuesto, 2,2 procedieron del impuesto cameral–, y un 2012 en el que solo aquellas firmas cuya facturación superase los 10 millones de euros estaban obligadas al pago –575.000 euros se obtuvieron por esta vía–, en 2013 los ingresos que el organismo recaudó de las compañías de la región apenas superaron los 110.000 euros, lo que supone una caída del 95% en solo 4 años. Para hacer frente a esta situación, la entidad con sede en la Plaza Porticada, en Santander, financia su actividad mediante la participación en concursos públicos de carácter europeo, la firma de numerosos convenios de colaboración a nivel regional y nacional y el cobro por servicios que hasta no hace tanto eran gratuitos o tenían un coste reducido, como la formación, la elaboración de planes de viabilidad o la emisión de certificados de origen –documentos fundamentales para cualquier empresa que pretenda exportar productos más allá de la Unión Europea–, además alquilar salas para reuniones, jornadas o eventos. Del mismo modo, en abril de 2013 el organismo dejó de realizar los tradicionales informes de coyuntura económica que, hasta entonces, venía publicando trimestralmente, y un mes después gran parte de los vicios de consultoría medioambiental que desde 1997 venían prestándose entre sus muros tocaron a su fin. De hecho, el personal que se encargaba de estas labores se ha ido reorientando a las áreas de internacionalización y competitividad, las cuales, de acuerdo a los borradores de la normativa, se sabía que serían prioritarias en la futura ley. En cualquier caso, la plantilla de la institución cántabra, en la misma línea que en el resto del país, ha venido reduciéndose progresivamente de los 37 profesionales con los que contaba en 2010 a los 22 con los que cerró el pasado ejercicio.

Nuevo escenario

“Lo más positivo, después de tres años de indefinición, es que por fin tenemos una ley, aprobada además con gran consenso parlamentario, lo que demuestra que existe un convencimiento generalizado de la importancia que tienen las Cámaras para las pymes del país, aunque nos hubiese gustado que el tema de la financiación estuviese algo más claro”. Las palabras de Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria, resumen el sentir por una normativa que llega tarde, no en vano en un primer momento se habló de que pudiese estar lista a finales de 2012 o, en el peor de los casos, a cierre del primer trimestre de 2013. Este retraso ha dejado a las instituciones camerales en una delicada situación económica, y no invita al optimismo de cara al desarrollo normativo que han de afrontar las comunidades autónomas, que establecerá la financiación pública de estas entidades de acuerdo a las funciones que la regulación a nivel nacional recoge.

Al menos, el anteproyecto de ley y las continuas modificaciones de los borradores posibilitarán que la adaptación al nuevo escenario no sea excesivamente traumática. De hecho, los cuatro grandes ejes que la normativa contempla para el desarrollo de las Cámaras de Comercio ya venían siendo protagonistas en la actividad de estos organismos en el último año: plan cameral de internacionalización, plan de competitividad, formación profesional dual y mediación y arbitraje en conflictos.

Así, estas entidades, junto con la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de España, que pasa a sustituir al antiguo Consejo Superior de Cámaras, y con la participación de las comunidades autónomas y el Estado, serán protagonistas en el proceso de internacionalización y en el impulso de la competitividad de las empresas de su área de influencia, lo que implicará la colaboración de las Cámaras españolas ubicadas en el exterior, así como el refuerzo de aspectos relacionados con la innovación, las tecnologías y las nuevas formas de gestión.

Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria.

Así mismo, participarán con las administraciones competentes en la organización de la formación práctica en los centros de trabajo, incluida en las enseñanzas de la formación profesional, en especial en la selección y validación de centros de trabajo y empresas, en la designación y formación de tutores, en el control y evaluación del cumplimiento de la programación y en la emisión de certificados de profesionalidad. “Estas tareas son fundamentales para el futuro de las empresas de nuestro país, y la financiación concedida para ellas vendrá determinada de acuerdo al papel que la Administración autonómica tutelante otorgue a cada Cámara en las distintas áreas –asegura Modesto Piñeiro–. Del mismo modo, la ley nos atribuye otras funciones de carácter público, como la realización de estudios o la elaboración del censo público de las empresas de la región, algo que no hacemos desde 2010, labores que también han de ir acompañadas de dotación económica porque actualmente no tenemos capacidad para asumirlas. Al margen de esto, contamos con servicios que tienen bastante demanda y que mantendremos porque nos aportan una importante cuantía anual, como el área de creación de empresas, por la que pasan unas 2.000 personas al año y que da lugar a más de 300 nuevas compañías cada ejercicio solo en nuestra región”.

Del mismo modo, la normativa reconoce a las Cámaras de Comercio como órganos intermediarios en la gestión de los fondos europeos, función que asumirán junto con 10 instituciones públicas que ya venían haciéndolo y que servirá para generar unos ingresos que, según se asegura desde la institución cántabra, redundarán en servicios para las pymes del país.

En lo que respecta a las aportaciones voluntarias de las empresas, desde el organismo con sede en Santander se afirma que se va a iniciar una campaña de captación de fondos entre las firmas de la comunidad autónoma, dando a conocer los servicios que ofertará la entidad y las posibles líneas de cooperación. De cualquier forma, dada la actual coyuntura, parece complicado, al menos a corto plazo, lograr recaudar grandes sumas, aunque el acuerdo suscrito entre las Cámaras y el Ministerio de Hacienda para que las contribuciones de las compañías tengan un trato fiscal ventajoso puede jugar un papel fundamental. “En estos momentos, se está ultimando una Ley de Mecenazgo en la que podrían encajar este tipo de donaciones y, aunque la normativa está aún en estudio y tramitación, de concretarse, supondría un paso muy importante para nuestro futuro”, considera el presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria. Del mismo modo, para incentivar la colaboración, las comunidades autónomas, si así lo estiman conveniente, pueden otorgar una mayor representatividad en los órganos de gobierno de estas entidades a las compañías que hayan realizado aportaciones más elevadas. En todo caso, dos tercios del pleno seguirán siendo elegidos entre todas las empresas, como hasta la fecha, y será el tercio restante el que se reparta entre las firmas que más contribuyan y las organizaciones empresariales más representativas, labor que recaerá sobre la administración regional tutelante, que en el caso de la institución cántabra es la Dirección General de Comercio del Gobierno regional.

Incógnitas y certezas

Con la nueva norma las Cámaras estarán obligadas a hacer públicas las retribuciones de los altos cargos y a depositar sus cuentas anuales en los registros mercantiles correspondientes a su localidad. Asimismo, se fija un sistema de adscripción universal de todas las firmas a estas entidades, con el fin de que representen los intereses generales del comercio y no los de un determinado sector, asociación o colectivo de empresas, permitiendo acceder a sus servicios a todas las compañías en condiciones de igualdad de oportunidades, calidad y proximidad.

Por otra parte, uno de los aspectos que más ha dado que hablar antes incluso de la publicación de la normativa ha sido la probable reducción del número de Cámaras de nuestro país sin mayor limitación que la propia demanda que generasen entre las empresas. Sin embargo, tras su paso por el Congreso y el Senado, la nueva ley incorporó entre los cambios de última hora que, como mínimo, deberá existir una entidad de este tipo en cada provincia para garantizar la capilaridad, coordinación y vertebración de la red nacional. En este sentido, a nadie se le escapa la posibilidad de que el mapa actual de Cámaras españolas, formado a día de hoy por 88 instituciones de este tipo, sufra modificaciones importantes a medio plazo, una decisión que recaerá de nuevo sobre los gobiernos autonómicos y que deberá reflejarse claramente en la regulación que estos han de tener lista a comienzos de 2015. “Desconocemos si esto puede afectar a la Cámara de Comercio de Torrelavega”, apunta Modesto Piñeiro.

Así pues, aún son muchas las incógnitas que, a pesar de la entrada en vigor de la nueva Ley de Cámaras, quedan por resolver, especialmente las relacionadas con las aportaciones económicas que cada administración regional destinará a la entidad bajo su tutela. En cualquier caso, en este año de tránsito la Cámara de Comercio de Cantabria está desarrollando su labor como en cualquier otro, ejercicio en el que cuenta con un presupuesto de 1.754.000 y para el que la institución ya tiene contemplado un déficit de 400.000 euros, el cual, al igual que en años anteriores, se afrontará con cargo a las reservas de la propia entidad. “Con la reestructuración de personal que ya efectuamos en su momento y las distintas vías que la ley establece para obtener fondos, esperamos cerrar el 2015 sin pérdidas –afirma el presidente del organismo–. Tras años de indefinición, creo que ahora podemos respirar tranquilos y mirar hacia delante con optimismo, no en vano la nueva normativa nos convierte en corporaciones de derecho público y nos otorga funciones fundamentales para la economía de nuestro país. Por fin podemos decir que el futuro de las Cámaras está asegurado”.

Aunque ha perdido el protagonismo que tuvo en otros momentos, y que estuvo en el origen de la creación de las diferentes asociaciones de empresas familiares, la sucesión de una generación por la siguiente sigue siendo uno de los principales obstáculos para la continuidad de los negocios en los que gestores y propietarios comparten apellido. Pese a los obstáculos y las dificultades, también hay claves para lograr superar el reto.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

Cuando la empresa se lleva en los genes –y esa es una expresión que de una u otra forma han empleado muchos de quienes han aportado su experiencia en este reportaje– evitar mezclar los problemas de la familia y los del negocio no es tarea fácil. Esa es, sin embargo, una de las cuestiones con las que tienen que convivir a diario en las empresas familiares, que se convierte en un elemento con el máximo protagonismo cuando se trata de que una generación ceda el testigo a la siguiente. Las dificultades de ese proceso, cuyo fracaso sigue provocando el cierre de cientos de negocios cada año, están en el origen de la creación del Instituto de Empresa Familiar (IEF) y de las diferentes asociaciones autonómicas que lo integran, nacidas en buena medida para intentar poner los medios necesarios para frenar esa sangría. Aunque sigue siendo una cuestión central, la sucesión ha perdido protagonismo teórico, en buena parte por el mayor abanico de cuestiones que tratan asociaciones y cátedras de empresas familiar, pero los datos que hablan del difícil tránsito siguen estando ahí. También las historias de éxito, y las pautas y claves que expertos y empresas han definido para contribuir a que el proceso se desarrolle sin traumas. Los casos que se recogen en estas páginas ­–empresas que han completado el relevo hace años, que lo acaban de hacer o que lo están preparando– cubren varios de los supuestos de partida que pueden condicionar el tránsito, en un abanico que tiene también su reflejo en los diferentes caminos seguidos para llegar al mismo destino. Y es que cuando se habla de la familia, las fórmulas ayudan, pero no garantizan nada.

Concepción López, titular de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria

Concepción López, directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria desgrana alguno de las cifras que sirven de marco a la hora de acercarse a la cuestión: el 65% de las empresas familiares españolas están dirigidas por la primera generación, por quienes fundaron el negocio; el 25% está en manos de la segunda generación, sólo el 9% en la tercera y apenas llegan al 1% las que están gobernadas por la cuarta generación o las siguientes. “La aproximación a un estudio científico de la empresa familiar arranca precisamente por el tema de la sucesión. Hoy podemos considerar que es un asunto maduro, muy estudiado, pero a la vista de los datos está claro que no podemos decir que sea una cuestión resuelta”, apunta. Concepción López marca los límites teóricos del propio concepto de sucesión, que tiene que ver con el cambio en la responsabilidad de dirección, que puede o no estar unido a un cambio en la propiedad. De cómo interactúan estos dos ámbitos, que pueden identificarse con la ejecutiva y con el consejo de administración, respectivamente, se desprenden algunas de las claves más importantes del proceso.

De entrada, hay una cuestión básica a plantear, y que está en el origen de los muchos estudios realizados sobre el tema: ¿por que una empresa que ha sorteados todas las dificultades económicas y del mercado puede ver comprometida su supervivencia cuando el hijo ocupa el puesto del padre? Concepción López habla de cuatro razones: la resistencia a retirarse por parte de la generación mayor, los problemas para encontrar sucesor, las tensiones en el ámbito de la familia y las tensiones por parte de grupos no familiares, que pueden ser los empleados, otros directivos o incluso proveedores y clientes. “Todas estas razones se resumen en una: no se ha preparado el proceso”, explica la titular de la cátedra de empresa familiar.

Concepción López admite que puede haber ejemplos para todos los gustos, y que no faltará quien pueda haber alcanzado el mayor de los éxitos sin haber efectuado ninguna planificación previa, pero está convencida de que las posibilidades de sacar el empeño adelante son mayores cuando existe alguna pauta a la que acogerse. Y ahí, el protocolo de la empresa familiar aparece como el documento clave. “El protocolo es un pacto entre familiares que, sobre todo, tiene la virtud de que obliga a reflexionar sobre la empresa y las relaciones familiares. Ahí pueden recogerse todos los aspectos que tienen relación con la gestión, también por supuesto el relevo en la dirección”. Entre las cuestiones que puede recoger, de forma más o menos explícita, están los criterios objetivos que debe cumplir quien aspire a dirigir la empresa, pero también establecer planes de formación para los herederos o definir qué familiares y en qué número pueden trabajar en el negocio familiar, incluso cuando no van a hacerlo en puestos de la máxima responsabilidad.

Industrias Jacinto Herrero, planificación y valores

Industrias Jacinto Herrero lleva el nombre de su fundador, que creó la empresa en 1962. El paso a la segunda generación se produjo de forma forzada con su fallecimiento, en 1986, y la empresa pasa a estar dirigida por sus cinco hijos que, cumpliendo el tópico, han hecho crecer el legado industrial que les cedió su padre. Muy cercano en el tiempo aparece ya el reto del paso a la tercera generación, el que estadísticamente aparece como el más complicado y que, en una empresa como esta, en la que ya la segunda generación es particularmente numerosa, aparece a priori como especialmente complejo: además de los cinco hermanos que han asumido las diferentes áreas de dirección en los últimos años, ocho nietos del fundador trabajan ya en Industrias Jacinto Herrero.

Industrias Jacinto Herrero cuenta desde 2006 con un protocolo que, entre otros aspectos, recoge todo lo relacionado con la sucesión y con la forma de incorporación de los familiares a la empresa. Con todo, en el discurso de Isaac y Álvaro Herrero, miembros respectivos de la generación al mando y de la que se prepara para tomar el relevo, lo establecido en el protocolo tiene un peso relativo, importante pero menor que un intangible que ambos mencionan con insistencia: los valores de la empresa. La nueva generación, apuntan, debe ser capaz de poner las necesidades de la empresa en el primer plano, algo que tiene su reflejo en aspectos muy concretos –como el dar prioridad a la reinversión de los beneficios antes que al reparto de dividendos– pero también en áreas de más difícil definición, como las propias relaciones entre los familiares. A partir de ahí, el protocolo es un documento que está en un cajón, que todos asumen y del que se puede echar mano llegado el momento. “Hasta ahora, nunca ha hecho falta”, asegura el todavía gerente de Industrias Jacinto Herrero.

José María e Isaac Herrero, director general y gerente, respectivamente, de Industrias Jacinto Herrero. En primer término, Cristina y Álvaro Herrero, directora financiera y gestor de proyectos.

Que no esté constantemente sobre la mesa no significa que no se sigan sus preceptos. Isaac Herrero está actualmente en una fase previa a su retirada, en la que mantiene su relación con la empresa pero va cediendo funciones a su sucesor, actuando como su mentor y acompañándole en un proceso que acabará dentro de tres años, cuando cumpla los 65 y deba forzosamente abandonar las tareas ejecutivas. Todo está recogido, en esos términos, dentro del protocolo firmado en 2006, en una línea que busca atacar simultáneamente dos de los problemas de los que hablaba Concepción López: la resistencia al retiro y la falta de sucesores preparados. Álvaro Herrero, que está asumiendo progresivamente las tareas de Isaac, se expresa en unos términos muy parecidos a los que recogen los estudios mencionados por la titular de la Cátedra de Empresa Familiar: “El principal obstáculo para la sucesión es que la generación que transmite no tenga la capacidad de delegar. O que la generación que accede a la dirección no esté preparada o comprometida con la empresa. En cuanto a los riesgos, el principal es que la siguiente generación entre en la empresa como un elefante en una cacharrería, sin dar continuidad a todo lo que funciona perfectamente”.

En el caso de Jacinto Herrero existe la dificultad añadida del alto número de familiares implicados en el proceso, algo natural cuando se habla de una tercera generación –por una lógica matemática, siempre tienden a ser más los nietos que los hijos– pero que en este ejemplo concreto se beneficia de la referencia que ofrece el primer relevo, que ya superó ese obstáculo. No hubo entonces planificación, ni existía protocolo alguno, pero los cinco hijos del fundador asumieron las tareas de dirección –cada uno en un área concreta– sin mayores problemas, a partir de esos valores a los que constantemente se refieren Isaac y Álvaro Herrero. Aunque más sistematizado y recogido por escrito, el proceso actual no es muy distinto. En la empresa, explica el representante de la nueva generación, siempre se ha considerado como una premisa obligada que tanto el Consejo de Administración como la gerencia la ocupen miembros de la familia. “A partir de ahí, y en relación con el resto de puestos directivos, si existe una persona en la familia que cumple con los requisitos, perfecto; sino se busca fuera. Por ejemplo, en Jacinto Herrero la directora financiera es de la familia, mientras que el director industrial no lo es. Bajo esa premisa, las responsabilidades en la tercera generación se han repartido de forma natural y siempre buscando el bien de la empresa”.

Rofiosa, la sucesión natural

Fundada en 1980 por Celestino, José Antonio, Carmen y Ángel Rodríguez Fiochi y dedicada a la venta, alquiler y reparación de carretillas elevadoras, Rofiosa Industrial SA encaró en octubre de 2012 el primer y por ahora único proceso sucesorio, que colocó al frente de la empresa a Pablo Moreno, hijo de Carmen y de José Moreno, director de la firma hasta su retiro. A diferencia del caso de Jacinto Herrero, y poniendo de relieve que no existen fórmulas cerradas para acometer la cuestión, en Rofiosa el relevo se ha dado de forma natural, sin un proceso de planificación previa e, incluso, sin que el sucesor se planteara la entrada en la empresa familiar hasta casi el último momento.

José Moreno, de pie, y su hijo Pablo: las dos generaciones que se han sucedido al frente de Rofiosa.

Pablo Moreno estudió una ingeniería y desarrolló una carrera profesional al margen de la empresa familiar. Hasta aproximadamente dos años antes de que se produjera el relevo, no había pasado por su cabeza la posibilidad de incorporarse a Rofiosa. En un caso como este, en el que el nuevo director es prácticamente un desconocido para trabajadores, clientes y proveedores, uno de los riesgos asociados a la sucesión tiene que ver con las tensiones que puedan generarse con estos grupos, ajenos a la familia pero no por ello menos importantes en el día a día de una empresa. “En mi caso eso no ha sido un problema –explica Pablo Moreno– es normal que en un primer momento haya cierta desconfianza, que los trabajadores se pregunten si serás capaz de mantener la empresa que ellos conocen, o si serás capaz de hacerla crecer. Con los clientes y proveedores pasa algo parecido. Es natural y también se soluciona de forma natural, cuando te van conociendo”.

El director de Rofiosa considera que en la sucesión al frente de una empresa familiar los principales obstáculos para el éxito tienen que ver con la propia dinámica de las relaciones dentro de la familia, que pesen más los lazos afectivos que la capacitación del candidato. “El fin último de la empresa es crear riqueza, generar negocio, puestos de trabajo y beneficios. No hay que perder de vista nunca estas premisas, ya que la elección del perfil del sucesor ha de estar enfocado en la consecución de estos objetivos. La capacitación, formación y experiencia deben ser los más adecuados posibles para contar, a priori, con más posibilidades de éxito”, afirma.

Oxital, la doble sucesión

El caso de Manuel Huerta Terán, que ha tomado el relevo de su padre en dos fases –primero en 2009 en Oxital, y el año pasado en la sociedad familiar a través de la que se canaliza esta y otras inversiones– ofrece varios puntos de coincidencia con el de Pablo Moreno, pero también varios elementos diferenciadores. Entre los primeros, el más importante es que, al igual que el director de Rofiosa, Huerta también desarrolló los primeros años de su carrera profesional al margen de los negocios familiares. La principal diferencia es la que tiene que ver con la propia naturaleza de estos: aunque se trata de un relevo de primera a segunda generación, quien cede el testigo no es el fundador de la empresa, aunque sí lo sea de la sociedad holding. “Todo comienza cuando mi padre, con una importante visión, toma participaciones en empresas del sector medioambiental. Estas inversiones las hace desde lo que podríamos definir como una ‘oficina familiar’ o sociedad holding”, explica Manuel Huerta, que destaca entre estas inversiones la realizada para adquirir a la familia Rey una participación mayoritaria en la empresa Oxital, en el año 1999. “Se trataba de una empresa pionera gracias a su especialización en obras hidráulicas, principalmente de depuración por oxidación total, de ahí su nombre”.

Manuel Huerta Terán , consejero delegado de Oxital.

Manuel Huerta se incorpora a los negocios familiares en 2007 con un doble objetivo: en el caso de Oxital, para profesionalizar la gestión; en la sociedad familiar, para aprender. Hasta ese momento tanto su formación como su trabajo se había centrado en el sector financiero, donde se había dedicado a la gestión de patrimonios. Nada que ver con la familia. El periodo transitorio, en el que el trabajo en la empresa familiar no implica las máximas responsabilidades ejecutivas, dura tres años. “Creo que la sucesión en la gestión de una empresa familiar se produce cuando se renueva a los directivos de la misma, y estos son propuestos por la siguiente generación. En nuestro caso, eso se produce a finales de 2010, cuando yo selecciono a los directivos de Oxital. De esta forma se define claramente el nuevo CEO o primer ejecutivo de la empresa. La sucesión se produce entonces, no cuando te dan un despacho”. En el caso de Oxital, explica, todo el equipo ejecutivo estuvo vigilado por el Consejo de Administración, en el que seguía Manuel Huerta padre y sus asesores, incluido el que fuera director general de la compañía hasta que fue destituido por Huerta Terán. Es un momento que coincide con lo más duro de la crisis, y en los que toman decisiones controvertidas, como la realización de un ERE o la puesta en marcha de modelos de gestión totalmente nuevos y enfocados al control y a la eficiencia. “Estoy convencido de que gracias a ese esfuerzo Oxital tiene hoy una mejor posición relativa en el sector con respecto al año 2010, y es un privilegio poder haber realizado una sucesión tan natural en Oxital pese a esas dificultades, y haber contado, insisto, con la confianza de ese Consejo de Administración, y principalmente de su presidente”.

El relevo en la oficina que canaliza las inversiones familiares ha sido posterior, y más compleja. “Todavía había que ganarse un punto más de confianza para ceder la gestión del patrimonio empresarial familiar y del liderazgo de las juntas general de accionistas de las empresas participadas. Fue un proceso, explica Manuel Huerta, que precisó de un mayor análisis y planificación que en el caso de Oxital, y en el que el liderazgo de quien cedía el testigo fue fundamental. “La verdad es que, por muy planeado que lo puedas tener, no siempre se pueden escoger los momentos. No todas las empresas familiares pueden acometer su sucesión en sus mejores momentos, tanto en sus relaciones accionariales, es decir, familiares, como en su momento empresarial. Creo que es la incertidumbre en la marcha de la empresa, más que en la capacidad de la gestión futura, lo que dificulta tomar decisiones acertadas sobre el relevo”.

Reyca: conocer hasta el último rincón de la empresa

Cuando Jaime Rodríguez Salvador asumió la dirección de Reyca, en 2001, conocía la empresa de arriba abajo y desde dentro. Lo curioso es que nunca había sido parte formal de su plantilla, y que entre sus planes no estaba el tomar el relevo de su padre. Creada en 1986 por su padre, Jesús Rodríguez Rey, Reyca se dedica a la reparación, comercialización y alquiler de carretillas elevadoras. Jaime Rodríguez, como sus tres hermanos, se formó al margen del negocio familiar, aunque siempre mantuvo un contacto estrecho, aunque esporádico, con el mismo. El periodo vacacional, tanto en periodo de estudios como cuando comenzó su carrera profesional en otras empresas, lo ocupaba en trabajar junto a su padre, y lo hacía en cualquiera de las muchas tareas que pueden surgir en una pyme como esa. “Ese periodo me dio un conocimiento de la empresa que después iba a ser fundamental, pero la verdad es que en ese momento yo no pensaba en que iba a acabar trabajando en la empresa”, explica.

Jaime Rodríguez Salvador, gerente de Reyca.

El punto de inflexión llega por una circunstancia inesperada e imposible de planificar: un accidente grave de su hermana obliga a su padre a dejar la empresa para acompañarla en su recuperación. El momento coincide con uno de los periodos en que Jaime no tiene compromisos con ningún otro trabajo y asume la dirección. El padre vuelve al cabo de un año y, tras un periodo transitorio, acaba cediendo totalmente el testigo en 2002: “Estaba cerca de la jubilación y el tiempo pasado fuera de la empresa, y el ver que esta había funcionado perfectamente en su ausencia, fueron circunstancias que le animaron a ceder el testigo”, explica Jaime Rodríguez que, en todo caso, considera que el periodo en el que las dos generaciones coincidieron al frente de la empresa fue el más complicado a efectos sucesorios: “En una situación como esa es necesaria mucha comunicación, con los trabajadores y con los clientes, para que todo el mundo tenga claro cuáles son las funciones de cada uno. Es posible que ahí cometiéramos algún error”, admite.

Aunque ahora mismo el siguiente relevo se ve como algo lejano, el director de Reyca admite que su propia sucesión es un asunto sobre el que ha reflexionado, y para el que maneja dos ideas fundamentales: sus hijos, que hoy tienen 12 y 9 años, harán lo que ellos quieran, como él mismo en su momento, pero en cuanto tengan edad para ello trabajarán en la empresa. En una materia en la que no hay demasiadas reglas que valgan, Jaime Rodríguez Salvador apunta algunas ineludibles: “La formación y el conocimiento de la empresa son fundamentales”.

Actualmente, el 55,8% de los franquiciados del país operan en el mercado del bajo coste, un segmento en el que la hostelería es el sector con mayores crecimientos. En el último trimestre dos nuevos establecimientos de este tipo han abierto sus puertas en Santander, La Jamboteca y Mercado Provenzal, los cuales se unen al 100 Montaditos, que en dos años se ha convertido en toda una referencia en el sector. A este escenario se sumará a comienzos 2014 un nuevo actor: La Sureña.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en diciembre de 2013.

Con el avance de la crisis, la franquicia se ha convertido en una de las opciones preferidas por los inversores para el inicio de nuevos proyectos. De hecho, de acuerdo al último Informe de emprendimiento en España 2013, llevado a cabo por la consultora Erpasa Consulting, en la primera mitad de año el número de empresarios que se decantaron por este modelo de negocio en nuestro país creció un 27% con respecto al mismo periodo de 2012. Este aumento, unido a la evolución continua registrada en el mercado de la franquicia desde que comenzase la recesión, ha hecho posible que en la actualidad haya repartidas 919 centrales franquiciadoras a lo largo del territorio nacional, las cuales suman unos 60.000 establecimientos, o lo que es lo mismo, 300.000 empleos directos y una facturación de 27.000 millones de euros.

Y dentro de este segmento hay que destacar el imparable avance del fenómeno del bajo coste. De acuerdo al estudio llevado a cabo por la consultora Tormo Franchise Consulting, a día de hoy el 50,2% de las enseñas corresponden a franquicias low cost, así como el 55,8% de los 59.328 establecimientos del sector, mercado en el que la alimentación, con 11 marcas y 4.418 unidades de negocio, y la hostelería, con 26 franquiciadores y 1.064 locales, son las grandes protagonistas. Es más, según el citado informe, en el último año abrieron sus puertas 366 negocios hosteleros, un crecimiento solo superado por el comercio y muy por encima de los servicios, terceros en el ranking.

Técnicamente, se considera franquicia low cost a toda aquella que exige una inversión inferior a los 60.000 euros para su puesta en marcha, un perfil que está previsto que continúe incrementando su peso en los próximos ejercicios, especialmente porque cada vez son más las marcas que se están reorientando hacia este mercado para atraer futuros inversores. De acuerdo a los datos con los que cuenta Tormo Franchise Consulting, de las tres empresas franquiciadoras con sede en Cantabria, solo una requiere inversiones por debajo de esta cifra. Sin embargo, y aunque las centrales no facilitan datos acerca del lugar en el que poseen socios, existen varios negocios de este perfil entre los 424 establecimientos de franquicia con los que cuenta la región. De hecho, a lo largo de 2012 los locales de este tipo aumentaron un 25% en las pequeñas localidades, ejercicio en el que este modelo de negoció logró facturar 145 millones de euros en la comunidad autónoma, dando lugar a 2.656 puestos de trabajo.

Sin ir más lejos, en el último trimestre han sido dos las firmas encuadradas en el esquema de franquicia low cost que han abierto sus puertas en Santander, La Jamboteca y Mercado Provenzal, que deberán hacer frente a la competencia, entre otros, de 100 Montaditos, que en apenas dos años de actividad se ha convertido en toda una referencia en el bajo coste de la ciudad. Y a estos hay que unir La Sureña, que a comienzos de 2014 iniciará la actividad en pleno centro de la urbe.

Cerveza a precio de risa

De entre los dos recién aterrizados en el atomizado sector de la hostelería cántabra, el primero en hacerlo fue Mercado Provenzal. Concretamente, Sergio López y Alberto González, socios del proyecto, abrieron las puertas de su local, ubicado en la Plaza de la Leña –detrás del Ayuntamiento de Santander–, el pasado 10 de septiembre, y desde entonces aseguran haber superado todas sus expectativas con la buena respuesta obtenida por parte del público. La enseña Mercado Provenzal nació hace apenas un año, y en un primer momento no fue fundada como franquicia, sino como la apuesta individual de un empresario que abrió un primer establecimiento en Sevilla al que, por la propia rentabilidad, siguieron varios más. Esta positiva respuesta del cliente animó a la firma a franquiciar, y el ritmo de aperturas en estos seis meses es cuanto menos llamativo, con más de 30 locales distribuidos a lo largo y ancho del país –Barcelona, Madrid, Zaragoza, Valencia, Jaén…– y varios contratos ya cerrados.

La explicación a semejante evolución radica, precisamente, en la decidida apuesta de la marca por el low cost, tanto desde el punto de vista del consumidor final como del socio. Así, con una oferta basada en productos variados y típicos de la gastronomía española, sobre todo raciones y picoteo, la firma pone al alcance del cliente cañas de cerveza a 40 céntimos –uno de sus eslóganes es La cerveza más barata de España–, café a 0,50, refrescos a 0,80, tapas a 0,90, etc. Por otra parte, de cara al colaborador, la cervecería apuesta por un modelo de negocio distinto del habitual: una vez localizado el lugar, a cambio de 50.000 euros y en el plazo de un mes, el franquiciador se encarga de toda de la adaptación de las instalaciones y entrega el establecimiento listo para comenzar a operar. “Lo más complicado fue dar con un local que encajase en lo que buscaba la compañía y que no exigiese de un desembolso demasiado elevado, pero a partir de ahí todo fue muy rápido y sencillo –afirma Sergio López–. Por ejemplo, para la selección de personal, aunque la hicimos nosotros, la compañía nos facilitó algunas pautas muy útiles. Si no procedes del sector de la hostelería, como es nuestro caso, no hay problema. Ellos te ayudan y te forman en todo lo necesario”.

Alberto González y Sergio López, franquiciados de Mercado Provenzal en Cantabria.

Al margen de ese canon de entrada, estos emprendedores deben abonar cada mes un royalty fijo de 1.750 euros más IVA y, a pesar de todo, la enseña cifra en 10 meses el periodo para el retorno de la inversión. A cambio, como suele ocurrir en estos casos, los franquiciados se benefician de las campañas de comunicación que hace la propia compañía y de unas condiciones inmejorables en la relación con los proveedores, impensables si el emprendedor se estableciese por cuenta propia. Además, la firma va de la mano del empresario en la búsqueda de financiación, ofrece asesoramiento continuado y realiza dos visitas al mes a sus asociados para ver la marcha del negocio, aspecto que se complementa con la figura del mistery shopper, que acude al establecimiento sin previo aviso como un cliente más para comunicar a posteriori los aspectos a mejorar. Por otra parte, aunque Mercado Provenzal no garantiza a sus franquiciados exclusividades por volumen de población, les otorga un derecho preferencial para las sucesivas aperturas que la marca pueda acometer en su área de influencia.

Así mismo, estos emprendedores deben afrontar los costes fijos propios de un local de 150 metros cuadrados y de una plantilla de cinco trabajadores, y aún así aseguran estar logrando una alta rentabilidad. “A pesar de los precios tan bajos a los que vendemos los productos, todos ellos, incluida la cerveza y el café, nos dejan margen. Eso, unido al hecho de que, tras rastrear todo el mercado, la inversión que se exige es hasta tres veces inferior que la siguiente opción, hace que las cuentas cuadren. Lo que la gente no sabe es que en este sector se trabaja con precios infladísimos, y Mercado Provenzal se basa en todo lo contrario: importes asequibles para sus socios y para el cliente. De hecho, uno de sus lemas es Se acabaron los abusos”, expone Alberto González.

Jamón y gambas

Menos tiempo tiene la apuesta de Daniel García y Óscar Fernández, dos santanderinos de 28 años de edad que, tras desempeñar distintos empleos, en agosto del pasado año comenzaron a sondear el mercado en busca de una franquicia de hostelería que no necesitase de una inversión excesivamente elevada y que, al tiempo, contase con una oferta lo suficientemente atractiva para atraer un buen volumen de público.

Así, en febrero de 2013 se pusieron en contacto La Jamboteca, enseña creada en 2011, que cuenta ya con 15 locales en funcionamiento y seis más en cartera, con especial protagonismo de la Comunidad de Madrid. Sus productos estrella son las raciones de jamón ibérico y de gambas, oferta que se completa con otras opciones típicas de las gastronomía española, aunque el principal reclamo es la posibilidad de adquirir un cubo de cinco botellines de cerveza de primera marca por tres euros. Y eso sin olvidar las promociones semanales, como la de los jueves, día en el que el cliente puede disfrutar de dos raciones al precio de una.

El objetivo de estos dos emprendedores era abrir el establecimiento en el mes de mayo para aprovechar el tirón veraniego y así darse a conocer. Sin embargo, la búsqueda de unas instalaciones adecuadas ralentizó todo el proceso. “Fueron seis meses dando vueltas a la ciudad, negociando con unos y otros, valorando todas las opciones hasta que, por fin, en septiembre encontramos un local en Puertochico que respondía a lo que necesitábamos. Eso nos obligó a hacer todas las obras en un plazo de apenas un mes, porque nos pusimos el 11 de octubre como fecha límite para abrir las puertas. De hecho, aún hay que ultimar detalles de la cartelería y la decoración”, cuenta Daniel García.

Precisamente, la reforma y el equipamiento del local ha sido el principal gasto afrontado por estos santanderinos hasta la fecha, quienes han asumido una inversión inicial de 150.000 euros para la puesta en marcha del negocio. De esta cifra, solo 20.000 euros corresponden al canon de entrada abonado a la enseña, el cual, según reza el portal de la propia red de establecimientos, incluye la cesión de los derechos de uso de la marca, la concesión de una zona de exclusividad, la asistencia previa a la apertura –asesoría externa en materia de franquicias, desplazamientos para selección de locales, costes incurridos en la presentación del negocio, etc– y el programa de formación del franquiciado. Del mismo modo, los socios deben abonar a la firma el 5% de la facturación mensual, lo que, en opinión de Óscar Fernández, supone una gran ventaja con respecto a las alternativas del sector. “Además de ser una de las opciones más atractivas por el volumen de inversión que exige, van de la mano contigo en todo momento: colaboran activamente en la selección de personal, están abiertos a sugerencias para completar la carta o para decorar o distribuir el local de una forma u otra, te asesoran sobre dónde o cómo colocar la maquinaria, te indican el proceso para preparar la comida y la cantidad a incluir en cada ración para que resulte rentable, realizan visitas cada cierto tiempo para comprobar que todo marcha bien… Y, al contrario que la mayoría de franquicias de hostelería, el royalty es un porcentaje de tu facturación, por lo que, si un mes te va mal, el pago es menor, lo que supone una prueba real de su interés porque la cosa marche”, considera.

Por su parte, La Jamboteca  cifra en  265.000 euros el volumen de negocio estimado para todo colaborador en el primer año de actividad, lográndose la amortización de la inversión realizada en solo 16 meses. Realistas o no, esos cálculos se basan en dos factores cruciales y, al tiempo, habituales en este mercado: precios competitivos del producto gracias a la relación que establece la central de compras de la marca con el proveedor, y amplia y variada oferta para abarcar distintos horarios y perfiles de público.

Así, en solo un mes de funcionamiento, los propietarios de La Jamboteca de Santander aseguran estar logrando la rotación de clientes necesaria para que las cifras cuadren, no en vano el éxito de este modelo de negocio se basa, como suele decirse, en muchos pocos. “Hemos superado ampliamente la línea que nos habíamos marcado para estas primeras semanas, y creemos que la cosa puede ir incluso mejor, sobre todo ahora con la llegada de Navidad, Semana Santa y, más adelante, el verano. Si todo sigue así, creo que en 12 meses ya habremos recuperado la inversión”, asegura Óscar Fernández.

El ejemplo a seguir

Sin lugar a dudas, estos cuatro emprendedores firmarían repetir la trayectoria seguida por el 100 Montaditos en los poco más de dos años que lleva en funcionamiento en Santander. Y es que, desde que abriese las puertas el 1 de septiembre de 2011, el local ubicado en Calderón de la Barca no ha parado de atraer clientes, y basta con pasarse cualquier día de la semana por la zona para comprobarlo. Actualmente, 100 Montaditos, perteneciente al Grupo Restalia, compañía líder de restauración en España, es una de las referencias en el sector de la franquicia hostelera low cost, y ya antes de su apertura en la capital de Cantabria contaba con nombre y presencia en la mayoría de puntos del país, algo que explica su buena acogida en la ciudad. En 12 años de vida, la enseña suma más de 300 restaurantes dirigidos por franquiciados en territorio nacional y otros 20 en el extranjero –Estados Unidos, México, Colombia, Portugal, Italia…–, a los que hay que sumar 30 aperturas previstas en el país del dólar y 15 en Latinoamérica para este 2013, ejercicio en el que la firma también tiene previsto adentrarse en nuevos mercados europeos.

Su éxito descansa en su capacidad para atraer público, gracias a una oferta variada a partir de producto español de alta gama –como reza su nombre, se ofertan 100 tipos de montaditos distintos–, precios reducidos y una operativa basada en el autoservicio –no se sirve en mesas– que facilita la rotación de clientes.

Mariano y Jesús Gómez, socios y fundadores del 100 Montaditos ubicado en Calderón de la Barca, en Santander.

Jesús Gómez conoció la firma en Madrid como cliente, y la experiencia le satisfizo de tal manera que le planteó a Mariano, su hermano, la posibilidad de abrir un 100 Montaditos en Santander. Convencidos de que el futuro negocio podía cuajar entre el público de la ciudad, y tras compararlo con las alternativas existentes del mercado, estos venezolanos con sangre cántabra en las venas –ellos y su familia llevan años residiendo en la región– decidieron lanzarse a la aventura. “La carta, la imagen corporativa y la forma de trabajar la marcan ellos, al margen de colaborar contigo, si lo necesitas, en el proceso de selección de personal. Eso facilita mucho los comienzos, sobre todo si no tienes experiencia en la hostelería, como era nuestro caso. Esa implicación, las condiciones ventajosas en la relación con los proveedores, lo conocida que era la marca y el ritmo que venía siguiendo en su expansión nos animaron a dar el paso, y a día de hoy estamos encantados con haber tomado esa decisión”, afirma Mariano Gómez.

Con ganchos como los de los miércoles, día en el que todos los productos de la carta se venden a un euro, o los de los lunes, en el que cualquier montadito vale 50 céntimos, el establecimiento ha conseguido complementar los buenos resultados de los fines de semana, un ritmo que ambos emprendedores han logrado mantener en estos dos años de funcionamiento. De hecho, su facturación ha aumentado un 5% cada ejercicio, un crecimiento que en junio de 2012 les permitió incorporar una vistosa terraza a los 183 metros cuadrados de local con los que ya contaban, así como ampliar la plantilla hasta los 16 trabajadores. Y es que, según dicen, prefieren destinar los beneficios logrados a dotar a su negocio con las mejores calidades y equipos, otorgando una importancia relativa al plazo para recuperar la inversión inicial de 500.000 euros que tuvieron que asumir –la enseña establece un periodo de 3 años para el retorno de ese desembolso–. “En este sector es clave estar encima de la empresa y acudir todos los días al trabajo. Si alguien piensa que puede poner el dinero y sentarse en casa a esperar que lleguen los resultados, se equivoca, porque nadie cuida de su negocio como el propio empresario –expone Jesús Gómez–. También es fundamental facturar todos los días y durante todo el año, no solo en puentes, viernes, sábados y verano, para lo que hay que cuidar al máximo cada detalle. Por ejemplo, para ganar clientes en el horario de desayuno, nuestra plantilla asistió a un curso para aprender a poner un buen café. Y no nos podemos olvidar de la terraza, que también supone una ventaja competitiva importante, y más en el punto en la que la tenemos ubicada, mirando al mar. Este es un proyecto a largo plazo, e ir mejorando nuestras instalaciones y servicios forma parte del plan”.

Pero, lejos de conformarse con lo conseguido hasta ahora, estos jóvenes empresarios se plantean nuevas metas. En este sentido, creen que el rol que puede jugar el futuro Centro Botín, del que estarán a escasos 100 metros, puede suponer un salto cualitativo fundamental para su negocio. Además, dado el buen resultado obtenido con el 100 Montaditos, tanto Mariano como Jesús Gómez están ultimando los detalles para, a comienzos del 2014, abrir las puertas de un nuevo establecimiento del Grupo Restalia en pleno centro de Santander: La Sureña, enseña que apuesta por el picoteo y las raciones, y que también se basa en los productos gancho, el bajo precio y la rotación continua de clientes, otro competidor más en la hostelería low cost de la región, y probablemente no el último.

A día de hoy, y según la información de la propia web de la franquicia, quien quiera convertirse en franquiciado ha de abonar 30.000 euros, un royalty del 7% mensual sobre las ventas y, de necesitarlo, el asesoramiento técnico, el proyecto y la gestión de licencias tienen un coste de 7.800 euros, mientras que la obra civil, la adaptación de las instalaciones, la decoración, el mobiliario de la marca y la maquinaria, tiene un coste de unos 1.000 euros por metro cuadrado de local, establecimiento que debe contar con una superficie de entre 100 y 150 metros cuadrados.

Desde que empezó lo más duro de la crisis, en la primavera de 2008, casi 3.000 cántabros se han desplazado fuera de España en busca de trabajo, lo que convierte a Cantabria en la cuarta comunidad autónoma con mayor fuga de trabajadores al extranjero. El dato permite muchas lecturas, y no todas negativas.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en julio de 2010.

Tras una década siendo el engañoso paraíso para los trabajadores de medio mundo, España empieza a mirar al exterior más como destino que como origen para su fuerza laboral, un fenómeno que remitiría a los tiempos del ‘vente a Alemania, Pepe’ si no fuera por el radicalmente distinto perfil de la emigración española del siglo XXI. Con la crisis como agente catalizador, el número de trabajadores que persigue sus oportunidades más allá de las propias fronteras no ha dejado de crecer en los dos últimos años, en una tendencia que da pie a lecturas diversas y no necesariamente negativas. La movilidad geográfica es la gran barrera invisible del mercado laboral español, un obstáculo que explica que dentro del país convivan zonas con índices de desempleo abismalmente distintos sin que se produzcan entre ellas transferencia alguna de población activa, algo que atendiendo al termómetro de la emigración exterior –el abismo en las tasas de paro se ensancha si la comparación la hacemos con Europa– puede estar en vías de cambiar, por más que la corrección se haga forzados por las circunstancias. Frente a esto, y frente al enriquecimiento que pueda derivarse del trabajo en entornos muy diferentes al español, aparecen como reverso de la moneda la innegable pérdida de talento que se deriva del trasvase de trabajadores –sobre todo si tenemos en cuenta que, a diferencia de lo sucedido en otras épocas, se trata de una emigración muy cualificada– y una cierta sensación de fracaso del modelo económico español que pesa como una losa sobre el ánimo de quienes se quedan.

En los dos últimos años, desde que en la primavera de 2008 comenzara la recesión económica, el número de demandantes españoles de empleo en el extranjero se ha duplicado, según las cifras del Departamento de Movilidad Internacional del Grupo Adecco, unos datos que refrendan también las cifras que recoge el Censo Electoral de Españoles Residentes en el Extranjero (CERA), un registro de mayor fiabilidad en términos demográficos y que daría cuenta de quienes han convertido en realidad su proyecto de emigración. Según el CERA, desde abril de 2008 la cantidad de españoles que viven fuera del país se ha incrementado en 118.145 personas, lo que supone un crecimiento de casi el 10%, un porcentaje al que han contribuido especialmente los trabajadores cántabros, tanto que sitúan a Cantabria como la cuarta comunidad autómoma española en la que más ha crecido el número de residentes en el extranjero.

Aunque con las limitaciones propias de cualquier estadística, el censo puede considerarse el indicador más fiable, no tanto de la emigración como de la región de origen de los emigrantes, dado que éstos aparecen registrados con la referencia de la última región española en la que estuvieron registrados. El perfil del trabajador condiciona en buena medida la lectura que puede hacerse de los datos del CERA, dado que difícilmente cumplirá el trámite del registro quien ve en la aventura extranjera una salida provisional, o una simple forma de sumar experiencias y conocimientos al currículo, pero sí lo hará quien contempla el trabajo en el extranjero con una perspectiva de más a medio o largo plazo. Así las cosas, la tendencia que apunta el CERA ofrece una puerta de entrada para acercarse a un fenómeno que ofrece muchas caras.

Experiencias

Gonzalo Gaspar, director de la consultora Valor Business Consultans, lleva cerca de cuatro años asentado profesionalmente en Dubai, y es a la vez protagonista y testigo de nueva emigración española. Su vocación internacional no es de ahora, y su perfil se aleja del que pueden presentar los nuevos desplazados, y si lo primero le lleva a defender sin matices las bondades del trabajo fuera de España, lo segundo no resta un ápice de entusiasmo a ese apoyo: con independencia de cuáles puedan ser las motivaciones, y por encima de la influencia de la crisis en éstas, está convencido de que salir al exterior es bueno para quien lo hace, y también para la Cantabria: “Ante una situación difícil, el verdadero problema es no reaccionar, y lo que parecen indicar las cifras es que se está reaccionando. A partir de ahí, las consecuencias son siempre positivas: salir fuera aporta perspectivas, conocimientos, experiencias… No es sólo que me parezca que no hay nada de malo en ello, sino que me parece algo necesario para ser más competitivos, en lo personal y en lo colectivo”.

De hecho, y aun asumiendo que las cifras son una reacción a una situación de crisis de largo recorrido y a la que se ven pocas soluciones, las principales dudas que expresa Gaspar tiene que ver con la propia fiabilidad de la estadística, más que con su alcance: “El censo implica registrarse, algo que no todo el mundo hace, y se me ocurre que quizá los cántabros seamos más dados a cumplir ese trámite… Doy por bueno el dato, pero lo cierto es que por mi experiencia me cuesta hacerlo: suele decirse que la sociedad cántabra es conservadora, pero yo creo que es más bien inmovilista; en fin, si eso está cambiando, bienvenido sea”.

Gaspar contesta a las preguntas por teléfono y desde Cantabria, a donde ha llegado en una visita relámpago precisamente para buscar trabajadores que quieran continuar su carrera en Dubai, en puestos que considera de incuestionable atractivo profesional. Y no le está resultando fácil cubrirlos. “En España tenemos un problema general, y grave, con los idiomas. Es difícilmente comprensible que los universitarios terminen los estudios universitarios de Administración y Dirección de Empresas, por ejemplo, sin tener un nivel fluido de inglés. Eso es un obstáculo no sólo para la carrera profesional, sino para la propia competitividad del país”, apunta.

Pilar Bustillo

Precisamente el conocimiento de una lengua distinta de la propia es una de las principales motivaciones para emprender la aventura exterior, y de hecho son los universitarios recién graduados uno de los grupos más activos en la búsqueda de oportunidades fuera de España. Pilar Bustillo, enfermera de 25 años, diplomada en 2008, puso rumbo a Inglaterra hace un mes, con la doble idea de perfeccionar el inglés y trabajar en el sistema sanitario británico. El tiempo pasado hasta ahora lo ha empleado en lo primero, como paso imprescindible para optar a alguna de las plazas de enfermera que a buen seguro saldrán en los próximos meses. Como Gonzalo Gaspar, atiende la llamada desde Santander, adonde se ha desplazado para pasar dos días libres antes de entrar definitivamente en la rutina laboral.

“La idea inicial es pasar un año allí, luego ya se verá”, apunta Pilar, que a la hora de hablar de motivaciones da el mismo peso a las cuestiones formativas y a las relacionadas con el empleo. Sin la coincidencia simultánea de ambos factores, probablemente no hubiera salido de Cantabria: “En el último año ha caído mucho la oferta para hacer sustituciones en el Servicio Cántabro de Salud y en el Reino Unido, aunque la situación no es como la de hace años, cuando se rifaban a las enfermeras españolas, hay todavía la posibilidad de conseguir contratos largos, y que además suman puntos para optar después a una plaza en España”.

Pilar responde por edad, formación y ámbito profesional a uno de los perfiles más habituales de la emigración española de los últimos años, aunque no tanto desde el comienzo de la recesión económica, sobre todo en cuanto al país de destino. Pese al atractivo del inglés, el Reino Unido ha perdido peso en la emigración española, algo a lo que no es ajeno el impacto de la crisis en la economía británica o las veleidades cambiarias entre la libra y el euro.

La experiencia no da pie al campurriano Daniel Mediavilla, con varios años de carrera profesional en el Reino Unido, a identificar demasiados cambios en el perfil del español que llega a las islas: “El español que llega aquí suele hacerlo por una doble vía: o bien a través de un trabajo en prácticas como consecuencia de efectuar estudios universitarios de postgrado o intercambios del tipo Erasmus, que con el tiempo puede transformarse en permanente o servir como trampolín para otro empleo, o bien, porque dentro de la empresa para la que trabajaba inicialmente en España surge la oportunidad de encontrar destino en otro país”. De esos diferentes perfiles, y de las distintas motivaciones, depende también la valoración que, en opinión de Mediavilla, puede hacerse de las cifras de la emigración cántabra.

En la línea de lo expresado por Gonzalo Gaspar, son varios, señala, los aspectos positivos que pueden asociarse a la mayor apuesta por el trabajo fuera de España que las cifras del CERA parecen conceder a los cántabros, y que en su opinión pueden redundar en un mayor dinamismo de la economía, como puede ser la propia movilidad laboral, o el enriquecimiento que se crea en términos de capital humano: “La capacidad de integrarse en una nueva cultura, con un idioma distinto y con distintos métodos de trabajo y culturas empresariales, facilita en gran manera la adaptabilidad, la versatilidad y la capacidad de trabajo del individuo. El trabajador importa los aspectos positivos de los ambientes de trabajo en los que ha desarrollado su andadura profesional y eso mejora la empleabilidad de esa persona, dado que su utilidad se incrementa para la empresa. En conexión con lo anterior, y desde un punto de vista personal, yo destacaría la libertad que proporciona al individuo el contar con más y mejores oportunidades de trabajo por el hecho de acumular ese activo”, apunta Daniel Mediavilla.

Frente a esto, y visto desde el otro lado, aparece el riesgo de pérdida de talento y la inversión en formación que corre peligro de desaprovecharse, cuestiones que también aparecen en el discurso de Mediavilla. “El aumento del número de personas que busca trabajo fuera de España evidencia la falta de competitividad de nuestra economía,  que se acentúa aún más si tenemos en cuenta la inversión que se ha destinado a proporcionar una formación cualificada y que no redunda en nuestra región o en nuestro país, sino que se pone al servicio de empresas foráneas con un costo cero para las economías de los países de destino. Esa persona contribuye además al crecimiento diferencial por cuanto genera riqueza en ese país en términos fiscales y productivos y no lo hace en España”.

Daniel Mediavilla

La cuestión de la competitividad de la economía española preocupa también a Gonzalo Gaspar, que pone el acento en las empresas. A su juicio, el dinamismo que parecen traslucir las cifras de trabajadores que buscan oportunidades fuera de España no tiene la correspondencia que debería en la estrategia de las pymes. Su experiencia en Dubai, un país que también ha sufrido en primera línea los embates de la crisis, es que pese a la recesión siguen existiendo oportunidades para quien tenga una clara estrategia de internacionalización. “Tengo muchas dudas de que ese sea el caso de muchas empresas españolas, que están saliendo al exterior forzadas por las circunstancias, sin una estrategia clara y deprisa y corriendo, y así se hace difícil tener éxito. En parte es un problema relacionado con los recursos humanos, y quiero pensar que la experiencia de los españoles que trabajan fuera va a conseguir corregirlo, de ahí que insista en que el dato de la emigración me parezca básicamente positivo”, explica en director de Valor Bussines Consultans.

Los ejemplos de Daniel Mediavilla y el propio Gonzalo Gaspar refuerzan las lecturas más favorables al fenómeno, y a lo que puede aportar a la economía de origen: a partir de su experiencia en el Reino Unido, el primero ha creado eBonus, una empresa que opera por Internet desde España, y el segundo esa agente activo en la búsqueda de oportunidades para las empresas españolas en Dubai. Todavía en las primeras etapas del ciclo migratorio, en los planes de Pilar Bustillo tienen una posición central la voluntad de formarse y la idea del retorno. Si todo marcha de acuerdo con lo esperado, y con lo que apuntan quienes la han precedido en el viaje, del Reino Unido volverá una profesional con más experiencia, mejores competencias y, en general, mayor capacidad para desarrollar su trabajo. La incógnita es si, a su regreso, encontrará un país y una economía capaces de sacar partido de todo ello.