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“Este año podemos ver los primeros indicios claros de recuperación”

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

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“Innovar consiste en pensar continuamente en el cliente”

Isabel Vega es una empresaria atípica por formación y por trayectoria, pero ha sabido convertir el centro deportivo Marisma en una referencia dentro de un sector muy competitivo y que ha vivido de lleno el impacto de las nuevas tecnologías y de la oferta de los gimnasios ‘low cost’. Vega reivindica la labor de los profesionales como clave para diferenciarse, y sitúa la innovación y la tecnología como medios para alcanzar el principal objetivo de la empresa: mejorar la experiencia del cliente.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Ni la formación, ni la breve trayectoria profesional que tenía por entonces Isabel Vega guardaban relación alguna con la oferta que pusieron sobre su mesa: dirigir un centro deportivo que daba sus primeros pasos en Santander. Pero el reto le resultó irrechazable a esta licenciada en Química, que aquel año 2000 contaba 25 años y que explica su decisión más por cuestiones emocionales –sobre todo la ilusión de poner en marcha un proyecto nuevo– que por cualquier otra circunstancia. Isabel Vega, elegida empresaria del año 2016 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, dirige desde entonces el centro deportivo Marisma, donde ha podido dar salida a una vocación por afrontar desafíos que ha permanecido inalterable a lo largo del tiempo, y que ha encontrado continuos campos en los que ponerse a prueba dentro del complicado sector en el que compite. En su discurso hay una continua referencia a las personas y a los equipos, compatible con un compromiso por la innovación que Isabel Vega lleva mucho más allá de lo tecnológico.

Pregunta.- Como licenciada en química no parecía especialmente destinada a dirigir un centro deportivo, y no digamos ya a llegar a ganar premios por su labor como empresaria. ¿Cómo ha sido el camino para llegar a ello?
Respuesta.- Es verdad que yo estaba haciendo un trabajo muy diferente, pero surgió la oportunidad de gestionar este centro y la acepté. Estaba en Coruña trabajando como química, y dejé aquello para venir para acá. Quizá en ese momento fue una decisión sobre todo emocional, era un proyecto que me ilusionaba, siempre he estado en contacto con el deporte, suponía poner en marcha algo completamente nuevo, innovador en Cantabria, y dije por qué no.

P.-Cambia completamente de sector, y también de responsabilidades, porque allí no era directiva.
R.- Allí estaba implantando la norma ISO14000 en una empresa de molturación y refino de soja, así que figúrate. Nunca había dirigido equipos, y para mí era un reto. Tenía 24 años, y una parte del equipo llevaba mucho tiempo trabajando juntos, y empezar desde tan joven y sin experiencia en esa parte de dirección podía ser complicado. Pero yo tenía mucha ilusión, y me encontré con un gran equipo, con conocimientos, ganas y pasión por lo que hacía. Desde el punto de vista técnico eso me permitió estar muy tranquila desde el primer día, y en la parte humana las cosas fueron incluso mejor: creo que siempre que hay ganas, un proyecto que tienes en la cabeza y que vas elaborando junto a tu gente, con la participación de todos, se consiguen resultados. ¿A quién no le motiva trabajar así?

P.-¿Se encontró con lo que esperabas, cuando llegó a la dirección de Marisma?
R.- Buf, nunca me he hecho esta pregunta. Sí que era lo que me esperaba porque ha sido un proyecto que me ha exigido todo lo que yo he querido poner, y más, en cada momento. Soy una persona inquieta, aunque no lo parezca, que se motiva con los retos y el nivel de exigencia que tiene dirigir un centro como este me parece estupendo. El equipo ha respondido genial, hemos estado juntos en todas las iniciativas… Definitivamente sí, sí que ha sido lo que me esperaba.

P.- Si pensamos en los objetivos que tenía entonces para el centro y los contemplamos desde ahora, ¿en qué medida Marisma se parece a aquello que podía tener en la cabeza entonces?
R.- Seguramente poco, porque dirigir un centro como este supone estar continuamente reinventándose. Hemos pasado por muchas fases, tanto nosotros como el entorno. No tiene que ver el cliente de ahora con el de hace 16 años, tampoco Santander, ni el sector, que ha evolucionado increíblemente rápido. Antes mirábamos muchos otros países, veías por ejemplo a EE UU y lo veías a años luz… Ahora la distancia es mucho menor.

P.- No sé si una de las cosas que ha cambiado también es la propia visión que se tenía del deporte, o de un centro como este, muy vinculado a la salud o a la forma física, y que hoy tiene también un componente de ocio, e incluso social.
R.- Depende un poco de en qué se diferencia cada club, dónde busque su mercado. Hay quien se va más a lo deportivo y otros como nosotros que trabajamos mucho la parte de ocio y bienestar. Desde siempre hemos sido un club muy amplio en cuanto a oferta de actividades, de servicios, también en cuanto a las edades a las que nos dirigimos. Estamos convencidos de que el ocio es importante, porque si lo que haces no te gusta, no vas a tener continuidad, por muy bueno que sea para tu salud, aunque esta sea importante por supuesto.

Isabel Vega, en las instalaciones del Centro Deportivo Marisma.

P.- Fidelizar al cliente es un reto para cualquier negocio, pero en los gimnasios siempre parece especialmente complicado.

R.- Para nosotros desde luego es el gran objetivo. Hemos conseguido que el proceso de bienvenida y de seguimiento se haga según un protocolo que busca transmitir un compromiso por las dos partes: que el cliente no se apunte para ver si esta vez sí funciona, sino que se plantee unos objetivos y sepa que nosotros estamos ahí para ayudarle a conseguirlos. Es ese tándem lo que yo creo que funciona.

P.- Ahí uno de las tareas será luchar contra los ciclos, esos periodos del año en los que uno es propenso a fijarse objetivos. Ahora tras las navidades, o antes del verano, por ejemplo.
R.- Ahí no queda sino unirse a esos ciclos. Si una persona entra por una ‘operación bikini’, lo que tenemos que lograr las dos partes es que eso tenga continuidad. Desde nuestro lado, tenemos que conseguir que la actividad deportiva le guste, le motive, y encontrar otros objetivos más allá de esos que le han hecho acudir a nosotros, más a largo plazo. Ese es un desafío para nosotros, claro.

P.- Entre los aspectos que se destacaron para premiar su gestión, se mencionó especialmente el compromiso por la innovación. ¿Cómo se hace I+D+i en un centro deportivo, porque sospecho que no se trata de tener la última máquina de ejercicios que ha salido al mercado?
R.- Desde luego ese no es un factor diferenciador. La innovación es otra cosa, y presenta muchos aspectos. Probablemente es la suma de muchos pocos. Tiene que estar en el ADN de uno, y luego irlo integrando en las diferentes áreas de la empresa. La formación, por ejemplo, que para nosotros ha sido básica desde el minuto cero, estar al día de lo que hay fuera, integrar la parte social: participar en los acontecimientos de la ciudad y crear tus propios eventos. Todo eso es innovación.

P.- Marisma integra también una parte comercial, de venta de productos deportivos. No sé qué papel y qué alcance le da a esa parte del negocio.
R.- Lo que buscamos es mejorar la experiencia del cliente, y sí que es algo que sirve para diferenciarnos. Mejorar la experiencia del cliente tiene tantos aspectos en los que incidir… intentamos averiguar qué es lo que busca, cuáles son los frenos que tiene para venir, qué pueden hacer que se sienta mejor… Si vengo y me lavan el coche, y además la empresa que lo hace es parte de un proyecto social… Hay muchos aspectos unidos, que tienen que ver unos con otros. La innovación consiste en pensar continuamente en el cliente, en qué hacer para mejorar su experiencia en Marisma.

P.- No ha hablado de tecnología, que es lo primero en lo que uno piensa uno cuando se habla de innovar.
R.- Pero también es importante, precisamente porque nos ayuda a conseguir el objetivo de mejorar la experiencia de quien viene a Marisma: nos permite hacer un seguimiento de los clientes, de sus rutinas, qué es lo que funciona mejor en cada caso, dónde podemos ayudarle. Por ejemplo en las clases de cycling y en las máquinas de cardio tenemos el Fitness Solution, un sistema telemétrico con el que el cliente puede ver en una pantalla es la zona de entrenamiento en la que está trabajando, su franja de pulsaciones y saber si es la adecuada para el objetivo que busca, porque también hacemos formación para el cliente. Como decía, la innovación es el resultado de muchas pequeñas cosas, de las que es verdad que podríamos estar hablando horas.

P.- Compiten contra los gimnasios low-cost, en los que la innovación va por otro lado: que la tecnología sustituya a las personas, a los monitores.
R.-Para nosotros los profesionales, el equipo, son algo básico, el pilar fundamental de Marisma. Su actitud, su motivación, las ganas que ponen en lo que hacen es lo que marca la diferencia. Somos muy exigentes con los ratios de clientes por monitor, buscando la excelencia en el trato, en la técnica, en el asesoramiento… De todo eso depende que el cliente repita, que siga con nosotros.

P.- Recientemente hemos visto a un empresario, Antonio Catalán de AC Hoteles, criticando la reforma laboral y cómo ha deteriorado las condiciones de competencia en su sector. ¿Qué opinión tienes sobre esa cuestión?
R.- Aunque su sector es diferente al nuestro, sí es cierto que guarda muchas similitudes. En Marisma siempre ha sido una prioridad cuidar al personal, evitar las rotaciones. De hecho la mayor parte de quienes trabajaban con nosotros en 2000 siguen haciéndolo hoy, lo que no es habitual ahora y tampoco lo era entonces. Cuando empezábamos, lo normal en el sector era contratar a las personas por horas, y esa persona trabajaba en dos o tres sitios a la vez. Lo que busqué desde el principio era lograr la máxima estabilidad en la plantilla, que quien trabajase en Marisma lo hiciese al cien por cien, o lo más próximo al cien por cien que fuera posible. Los trabajadores transmiten la imagen de nuestra empresa, y eso sin compromiso no es posible.

P.- Sin salirnos del ámbito deportivo, pero sí de lo que tiene que ver estrictamente con Marisma, ¿cómo es la relación con la Administración, a la que en ocasiones los centros deportivos han acusado de competencia desleal por cómo gestionan el deporte?
R.- Partiendo de la base de que tenemos un 21% de IVA, hay que pensar que la relación de la Administración con el deporte está mal planteada. Una actividad que previene enfermedades, que está demostrado que mejora el resultado de los tratamientos médicos y los abarata, se ve castigada con un IVA del 21%, no tiene ningún sentido. En relación con la competencia desleal, sí creo que todos deberíamos jugar con las mismas cartas, y no ocurre así. Se cuenta con nosotros para la parte de promoción, pero debería haber una planificación de qué se ofrece por parte de las Administraciones, más allá de que haya un suelo público disponible. Debería haber una visión a largo plazo.

P.- Desde el año 2000 le ha dado tiempo a vivir varios ciclos económicos, ¿cómo ve el momento actual?
R.- Quizá no hablaría tanto de economía como del consumidor, y ahí sí puedo decir que ha cambiado de forma radical. Es mucho más exigente, y al mismo tiempo tiene una sensibilidad al precio que a veces no es fácil entender: puede estar dispuesto a pagar mucho por algunas cosas, y sin embargo en otras que pueden parecernos más importantes, que tienen que ver con la salud incluso, no sucede lo mismo. También es un consumidor mucho más informado, que compara mucho. Ante eso la labor de los profesionales es muy importante. Curiosamente, vemos también que el cliente es más propenso a reconocer las cosas bien hechas, nos felicita más, algo que antes era muy extraño, sobre todo en nuestro sector. Quizá también sea un poco más infiel, pero es que también hay mucha más oferta.

P.- ¿Se atreve a ser optimista, por encima de todas esas incertidumbres?
R.- Yo soy optimista por naturaleza. En mi sector sí veo que el cliente está dispuesto a pagar por aquello que le va bien, que le genera confianza. Aunque estamos en una época supertecnológica, con aplicaciones que permiten que cada uno planifique sus propios entrenamientos, el cliente valora mucho la parte humana, lo que le puede aportar un profesional. Eso es lo que me hace ser optimista. A novel más general, en relación con la economía, también espero que las cosas mejoren. En todo caso hay que estar preparados para afrontar los cambios que vengan, tener cintura para poder aprovechar en cada momento las oportunidades que puedan surgir. Y escuchar mucho al cliente.

P.- Han puesto en marcha un proyecto en Barcelona, supongo que ahí está una de esas oportunidades.
R.- Esperamos abrir el día 2 de enero. Es un boutique-gym, un estudio de entrenamiento colectivo, una tendencia que se está dando en Nueva York, en Londres… de momento siempre en ciudades grandes aunque quizá con el tiempo pueda llegar también a Santander, por qué no. Empezamos en Barcelona, pero la idea es irlo expandiendo. Es algo muy distinto a Marisma, mucho más pequeño, una sola clase, 35 personas, con un método de entrenamiento desarrollado por nuestros profesionales, que integra tres disciplinas complementarias: el entrenamiento funcional, el fitboxing y la meditación en una sesión de 45 minutos. El modelo también es muy diferente, se paga por sesión, o por bonos… La idea es que la gente sienta que el método funciona y repita, sin cuotas fijas.

P.- Dice que ese es un proyecto que podéis traer en algún momento a Cantabria. En lo que se refiere a Marisma, ¿crees que va a ser también muy diferente de aquí a unos años?
R.- Marisma ha cambiado mucho desde que empezó, y va a seguir cambiando. La base va a ser la misma, porque las instalaciones nos condicionan de alguna manera, pero nosotros no somos los mismos de hace diez años, y no seremos como ahora dentro de otros diez. De lo que estoy convencida es de que Marisma seguirá siendo un centro de referencia para la actividad física, el lugar en el que piense cualquiera que busque un servicio de entrenamiento, con un objetivo claro. Cuidar eso en el día a día es el reto hoy, y lo seguirá siendo los próximos diez años.

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Josef Ajram, deportista y operador bursátil: “Quienes no saben perder poco terminan perdiéndolo todo”

Josef Ajram es un deportista de élite, conferenciante de éxito y autor de algunos ‘best sellers’ sobre cómo operar en Bolsa, el campo en el que trabaja profesionalmente a través de una sociedad especializada en el ‘day trader’, operaciones en las que la compra y venta de las acciones se hace en el mismo día. En mayo estuvo en Santander para impartir una conferencia dentro del curso que organiza Cemide, en la que habló de cuánto de lo que sucede en los mercados bursátiles puede aplicarse a la empresa.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Josef Ajram es deportista de élite en las disciplinas más exigentes, y también autor de ‘Bolsa para dummies’, un best seller que intenta acercar los mercados bursátiles a quienes menos habilidades pueden tener para desenvolverse en ellos. También dice ser un ‘yonqui’ de las emociones fuertes, lo que le llevó a intentar hacer dinero –y todo parece indicar que conseguirlo– comprando y vendiendo acciones en el mismo día, lo que se conoce como ‘day trader’. Pero en contra de esa afirmación, y de lo que podría pensarse si uno se fía de las apariencias, es de conversación tranquila y no consulta el móvil más de lo que hace cualquiera, por más que la entrevista se desarrolló antes de que cerrase la Bolsa española, y con Wall Street en las horas de más actividad. Ajram, hijo de padre sirio y madre catalana, estuvo en Santander para pronunciar una conferencia dentro del ciclo que cada curso organiza el Centro Montañés de Investigación y Desarrollo Empresarial (Comide), una charla muy concurrida en la que habló de cómo aplicar los valores del deporte a la empresa, deteniéndose especialmente en cuestiones como la motivación y la gestión del éxito y del fracaso. De algunas de estas cosas, y también de cuánto de lo que enseña la Bolsa puede aplicarse al mundo de la empresa, habla también en esta entrevista, en la que defiende la capacidad de generar riqueza a través de la especulación y sitúa el saber perder como la principal enseñanza que el deporte y los mercados bursátiles pueden aportar a todo aquel que se plantee sacar adelante un proyecto empresarial.

Pregunta.- A primera vista uno no podía pensar en mundos más alejados que el deporte, en mayor medida si cabe el ultrafondo que practica usted, y la inversión bursátil más especulativa. ¿Dónde está el punto de contacto, si es que existe?
Respuesta.- Existe, claro que existe. Pero más que de especulación bursátil yo hablaría de diversificar el ahorro y crear capital. Se nos tilda de especuladores porque queremos comprar barato y vender caro, que en el fondo es lo que hacen todos los negocios. Dicho esto, la unión de deporte y Bolsa, por muy diferentes que parezcan, a mí me ha ayudado mucho. Sobre todo a entender que en lugar de marcar un objetivo hay que ser constante y, sobre todo, creerme capaz de alcanzar esa meta. Eso sirve para apuntar siempre un poco más alto de lo que uno se ve capaz inicialmente.

P.- Donde admitirá que no existe ningún punto de contacto es en el prestigio social de la actividad, que es alto en el caso del deporte y mucho menos en el de la inversión bursátil. 
R.- Es así. Al final la Bolsa solo es bien recibida por aquellos clientes a los que les haces ganar dinero. Pero socialmente siempre hemos de buscar culpables, o actividades, o sectores, a los que responsabilizar de los problemas. La Bolsa es uno de ellos. Siempre cobramos, somos los malos, es verdad. Hay que convivir con ello, forma parte de las reglas del juego.

P.- Y no digamos ya si hablamos de las operaciones intradía, su especialidad. Supongo que se tiene que defender constantemente de quien le ve como el peor especulador.
R.- Es verdad que el ‘trading’ intradía se ve como el no va más de todos los males. ¿Defenderme? En realidad es una guerra perdida, como intentar que todo el mundo diga bien mi nombre y apellido. Hacer entender a la gente lo que tiene de positivo una actividad que es tan impopular es muy difícil, yo diría que imposible.

P.- Inténtelo.
R.- Puedo decir que en los 17 años que llevo dedicándome a la Bolsa tengo la suerte de haber dado trabajo a buenos profesionales, de ofrecer un instrumento para que mis clientes diversifiquen su ahorro, y para que puedan obtener rentabilidades superiores a las que ofrecen otros productos. Las comisiones que generamos aportan volumen de negocio a las sociedades de valores, que a su vez crean empleo, y pagamos impuestos por cada euro que ganamos. Es absolutamente imposible esconder al fisco ni la más mínima cantidad. Si todo esto es ser maligno, qué le vamos a hacer, somos malignos. Lo que me parece claro es que la imagen que se tiene de nosotros y la realidad no tienen nada que ver.

P.- En sus conferencias habla del trabajo en equipo, pero tanto su deporte como el operar en Bolsa, al menos visto desde fuera, parecen tareas muy individuales.
R.- Es cierto que tanto en el triatlón como en la Bolsa, cuando menos cuando empiezas, sueles trabajar solo. Pero a medida que avanzas en cualquiera de esos campos comienzas a necesitar equipos: gente de análisis, comerciales, expertos en fiscalidad… en el deporte necesitas el entrenador, el fisioterapeuta, el dietista… quizá el día clave estás solo, pero para llegar ahí necesitas estar rodeado de un equipo muy bueno. Y lo que hago profesionalmente tanto en la Bolsa como cuando escribo libros, o imparto cursos y conferencias, es posible porque trabajo con personas en las que puedo delegar.

P.- ¿Hay una buena cultura del trabajo en equipo en la empresa española?
R.- En general hay conciencia de la importancia del trabajo en equipo, no tanto de la importancia de valorar al equipo. Tenemos la peligrosa costumbre de considerar que hacer las cosas bien es lo normal, y eso no es así, hacer las cosas bien es muy difícil. Y eso hay que reconocerlo, porque de lo contrario el equipo puede llegar a preguntarse ¿esto para qué lo hago? Si queremos motivar hay que valorar al equipo constantemente.

P.- En sus conferencias habla usted de la importancia de fraccionar objetivos.
R.- Esa es una de las cosas que puedo haberme traído del mundo del deporte. Hay que aprender a fraccionar metas, hacer entender al cuerpo que puede llegar a correr cien kilómetros, aunque los primeros no hayas ido muy bien, o al equipo que puede lograr los objetivos anuales de facturación aunque este mes haya sido malo.

P.- Otro punto de contacto en el deporte y la empresa, y que también es uno de los temas que suele tratar usted, es la gestión del fracaso. Ahí tenemos lo que siempre se señala como uno de los grandes problemas de la cultura española: no se perdona al que ha fallado una vez.
R.- Es en efecto un grave problema. Afecta a personas que podrían tener la capacidad de sacar adelante un proyecto, y que prefieren no intentarlo. Eso es gravísimo pero quizá no es lo peor. Cuando uno pone en marcha algo es obligado que entienda que puede salir mal, y que no pasa nada, porque si no partimos de ahí, si no tenemos la humildad de reconocer que podemos estar equivocados, no tendremos la capacidad de cuestionar nuestras decisiones, reorientarlas y aprender de los errores. Eso la Bolsa te lo enseña a diario. La diferencia entre los que llevamos años dedicándonos a esto y los que se quedan por el camino es esa: los que no saben perder poco terminan perdiéndolo todo. Y esto no solo es así en la inversión bursátil, en cualquier proyecto empresarial sucede lo mismo.

P.- Vender perdiendo, eso es más fácil decirlo que hacerlo.
R.- Pero es la clave, asumir que has cometido un error cuando todavía tiene remedio, no esperar a perder el 50%. En un negocio es igual: si abro una tienda de bicicletas, y no vendo una en seis meses, tendré que pensar que algo estoy haciendo mal y corregirlo, reorientar el negocio, estrategias, marcas… En Bolsa es clarísimo: según el Financial Times, el 90% de los particulares que operan en Bolsa pierden dinero, y esto es así no porque no sepan ganar, sino por que no saben perder. El planteamiento de todo el que compra acciones es vender ganando, que es muy bonito, pero no se gana siempre. Lo importante es decidir desde el primer momento cuánto estás dispuesto a perder, y vender antes de que pierdas más.

P.- A largo plazo siempre se gana, dicen
R.- A largo plazo, todos muertos. A largo plazo se gana si durante el camino has sabido perder. Fíjate en el Banco Popular, está en mínimos de 25 años. La Bolsa en los últimos 25 años nos ha demostrado que hay valores del Ibex-35 que no volverán a sus máximos jamás. Nunca. Así que a largo plazo se puede ganar, es verdad, pero a condición de ser muy técnico, muy profesional, y siempre que se corrija rápidamente aquello en lo que nos hayamos equivocado.

P.- No sé cuánto de eso puede ser aplicable a empresas de otros ámbitos, a negocios que operan en sectores productivos, por ejemplo.
R.- Yo tengo dos pequeñas empresas, y en las dos aplicamos todo lo que me enseña la Bolsa. Una es un club deportivo y la otra es una fábrica bicicletas muy especiales. El control de costes, la inversión controlada, la movilidad, la corrección rápida de los errores, el ser muy dinámicos, no pensar que tenemos más razón que el cliente… todo eso es lo que hacemos allí, y todo eso es también lo que hago en Bolsa.

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“La colaboración entre la sanidad pública y la privada me parece necesaria y conveniente”

Aunque se muestra extraordinariamente crítica con la externalización de servicios a la que obliga el contrato de construcción del Hospital de Valdecilla, Marial Luisa Real defiende otras fórmulas de colaboración con la empresa privada en materia sanitaria que, a su juicio, han demostrado su capacidad para mejorar determinados aspectos de la asistencia pública. La consejera de Sanidad confía en que la mejora de la coordinación permita dar un salto en calidad, pese a las limitaciones presupuestarias.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Antes de sentarnos para mantener esta entrevista, mientras posaba sonriente para el fotógrafo, Maria Luisa Real recordaba que su cargo es el de consejera de Sanidad, y no consejera de Valdecilla. Aunque la observación tenía que ver con el peso mediático que el hospital había adquirido en las fechas previas, motivado por las deficiencias que habían denunciado ídaís antes algunos trabajadores, la anécdota es también ilustrativa del enorme peso que el centro hospitalario tiene en el conjunto de la sanidad de Cantabria. La consejera no elude la cuestión, y se muestra enormemente crítica con el contrato público privado que ha hecho posible completar la última fase de las obras y que, a su juicio, hipoteca durante veinte años la gestión sanitaria de la región. Por contra, María Luisa Real defiende las fórmulas de colaboración con la sanidad privada, y cree que hay margen para conseguir mejorar la calidad asistencial pese a las restricciones presupuestarias.

Pregunta.- Está usted al frente de una consejería especialmente sensible desde un punto de vista social, pero también con un peso económico más que notable. ¿Cuáles serían los principales objetivos que se marca, teniendo en cuenta esa doble naturaleza de su departamento?
Respuesta.- Las líneas estratégicas de la legislatura son tres: luchar contra las desigualdades en salud, la implantación del programa de cronicidad y potenciar la calidad asistencial. Para conseguir esto último, que es algo que por repetido existe el riesgo de que termine siendo un concepto vacío de contenido, nuestro objetivo es potenciar la formación y la investigación, que estas dos materias sean transversales para la actividad diaria de los profesionales.

P.- Todo eso cuesta dinero, y no sé si existe capacidad para afrontar incrementos en el gasto.
R.- No todo cuesta dinero. De hecho la mayoría de todo lo anterior implica sobre todo cuestiones organizativas. La formación obviamente cuesta dinero, pero por ejemplo la implantación de la cronicidad depende de mejorar la coordinación, entre la atención primaria y la hospitalaria, y entre ambas y los servicios sociales. Se trata de trabajar por un nuevo modelo de organización.

P.- Entiendo entonces que los condicionantes presupuestarios no van a ser la clave de la que dependa avanzar en esos objetivos.
R.- El presupuesto es muy importante. De hecho este año por primera vez se ha incrementado con relación al que existía en 2010, y esperamos que si la coyuntura económica lo permite, en Cantabria, España y Europa, tengamos una mejor financiación en Sanidad, que el presupuesto se vaya acercando al gasto real. Ese es un problema que tenemos desde antes de las transferencias y no es exclusivo de Cantabria. El objetivo es avanzar en esta línea, pero insisto en que hay muchas cosas que pueden hacerse que no tienen incidencia en el gasto: conseguir que algunas pruebas complementarias se realicen en el domicilio, evitar ingresos para determinadas terapias y que, cuando en efecto el ingreso es necesario, que la ruta del paciente dentro del sistema hospitalario esté más adaptada a sus necesidades… Todas son actuaciones que mejorarían el sistema y que no tienen que ver directamente con el presupuesto.

P.- Sí que tienen que ver con la labor de los profesionales, si hablamos de adaptación, reorganización y flexibilidad.
R.- Los profesionales son fundamentales, los que marcan la calidad asistencial y la diferencia. A los profesionales hay que aportarles esa posibilidad de organización, y luego es cierto que los habrá más flexibles y menos, con mayor o menor empatía. Como en todas las profesiones. La coordinación entre primaria y especializada se estaba haciendo muchas veces de forma voluntarista, dependiendo de la voluntad y la implicación personal de determinados trabajadores. Lo que tenemos que hacer es darles las herramientas, las autopistas para que puedan hacerlo.

P.- Perdone que insista en la cuestión del gasto, pero parece difícil que todo esto pueda hacerse sin incrementar lo que se paga a los profesionales, de una u otra forma.
R.- Los profesionales de la sanidad, igual que el resto de los trabajadores públicos, han soportado en los últimos años el peso de la crisis, y lo han hecho de dos formas: con recortes de sus retribuciones y derechos laborales, pero además, y por las características de su trabajo, con un deterioro de la relación médico-paciente. Yo siempre he dicho, y lo mantengo, que si la situación económica lo permite, es el momento de ir recuperando esos derechos perdidos. En la primera reunión de la mesa sectorial, hemos hecho ya unos acuerdos que han permitido recuperar alguno de esos derechos, pero además se han pactado una serie de cuestiones para ir negociando a lo largo de la legislatura. En las retribuciones, el objetivo es ir recuperando los derechos, pero no tiene que ver con el cambio organizativo. Son dos cuestiones que se tienen que dar, pero que no están relacionadas.

P.- La Ley de Sostenibilidad ha limitado la reposición de las bajas de profesionales. ¿en qué medida hay margen para recuperar el terreno perdido?
R.- En términos de organización y planificación, las consecuencias de limitar a un 10% la reposición de plazas han sido desastrosas. No solo por el número, sino por el carácter aleatorio de las bajas, que hace imposible cualquier planificación. Este año la ley permite que la reposición sea del 100%, eso es positivo pero no permite recuperar lo perdido. El problema no va a ir a más, es cierto, pero no podemos corregirlo.

P.- ¿Cuáles serían los servicios más afectados por la pérdida de profesionales de los últimos años?
R.- Si hablas con los jefes de servicio, todas las situaciones son preocupantes. Ha habido un retroceso que tardaremos años en recuperar. La cuestión de la reducción del gasto público se trata en ocasiones de una manera reduccionista, sin pararse a pensar lo que implica. Hay menos maestros, menos policías, menos médicos, pero las necesidades de los ciudadanos siguen siendo las mismas. Si no se sustituye a un médico, hay otro que tiene que atender a sus pacientes, y la calidad del servicio se resiente, como no puede ser de otro modo. Eso es lo que supone la reducción del gasto público cuando se hace de esta manera: cuadrar las piezas a martillazos, y no buscando soluciones, por muy difícil que sea componer el puzzle. El resultado, volviendo a lo que me pregunta, es que después de estos cuatro o cinco años prácticamente todos los servicios han perdido alguna pieza sensible.

P.- Hace un momento, antes de empezar a la entrevista, lamentaba usted que en ocasiones se la vea como la consejera de Valdecilla, y no como la consejera de Sanidad. Lo cierto es que el hospital condiciona enormemente la gestión sanitaria de Cantabria, no sé si incluso en exceso.
R.- Para empezar, el hospital está en el estatuto, en ninguna otra comunidad autónoma pasa esto. Presupuestariamente, Valdecilla supone aproximadamente el 45% del total del presupuesto de sanidad en Cantabria, es un centro puntero en formación e investigación y referencia nacional en seis actividades. Todo eso da cuenta de su importancia, tanto económica como política. Si añadimos ahora la cuestión del contrato público-privado y sus implicaciones, vemos cómo el foco mediático y el debate aumentan aún más el protagonismo del hospital. Es inevitablemente que todo esto condicione de alguna manera, pero yo siempre digo que hay cosas que nos preocupan, y cosas que nos ocupan. Por mucha atención mediática que haya sobre Valdecilla, la gestión diaria no es distinta que cualquiera de los otros hospitales que tenemos, o que cualquier centro de salud. La sanidad de Cantabria no es solo Valdecilla.

P.- El contrato lo firmó el anterior Gobierno y ustedes se oponen, pero legalmente parece irreprochable.
R.- Que el contrato esté bien hecho jurídicamente no quiere decir que sea bueno para Cantabria y para los ciudadanos de Cantabria. Nosotros creemos que no lo es porque hipoteca a la comunidad durante veinte años, y eso para construir la tercera parte del hospital, y ni siquiera la parte más complicada técnicamente, porque los quirófanos ya estaban construidos. Cuando digo hipotecar no me refiero solo a la cantidad que habrá que pagar, sino a los propios servicios que nos hemos comprometido a contratar. Se dice que no son sanitarios, pero son servicios que tienen una influencia fundamental en lo sanitario, porque sino no estarían en un hospital. La gestión informática, que es básica, la limpieza… Durante veinte años, los profesionales y los pacientes van a ser inquilinos en esa parte del hospital que se ha construido con esa fórmula, pero en lo que se refiere a la gestión de esos servicios vamos a ser inquilinos todos. No podremos cambiar un tabique sin pedir permiso a la empresa, y cualquier mejora tecnológica en los doce servicios externalizados repercutirá en la empresa, no en el servicio público, porque el canon será siempre el mismo. Pero además es que nosotros defendemos una gestión sanitaria pública, universal y financiada públicamente. Nadie ha demostrado que una gestión privada sea más eficiente, lo que sí está demostrado es que el sistema sanitario español es uno de los más eficientes del mundo. Apoyándose en la crisis, y hablando de esa supuesta eficacia del gestor privado, se ha intentado transformar el sistema sanitario y además ocultándolo al debate de la sociedad. Si queremos ir hacia eso, que se diga.

P.- Pero en el caso de este contrato no estamos hablando de eso, no se ha privatizado la sanidad, se han externalizado servicios no sanitarios.
R.- Es cierto, pero lo hemos visto en otras comunidades autónomas. En todo caso, los servicios que aquí se han privatizado sí tienen influencia en lo sanitario.

P.- Hay que decir también que algunos de ellos son servicios que ya estaban externalizados, y que no es la primera vez que la sanidad pública contrata con empresas privadas determinados servicios.
R.- Pero no todos estos servicios y no de la forma en que lo hace ahora, con el contrato de Valdecilla. La informática no estaba privatizada, y es fundamental porque influye en la actividad diaria, los profesionales no usan el bolígrafo, usan el ordenador. Y no es lo mismo tener externalizados varios servicios con empresas diferentes y durante periodos cortos de tiempo, que todos los servicios con la misma empresa y durante veinte años. Es como estar pagando un alquiler en una vivienda y que el propietario te diga con quién contratas la luz, el agua, el teléfono, quién te limpia la casa… Y da igual que el precio de estos servicios en el mercado bajen, porque vas a pagar siempre lo mismo. En una externalización con un contrato a cuatro años, como se hacía hasta ahora, cuando vence se convoca un nuevo concurso público y tienes posibilidad de encontrar un proveedor que te dé mejor servicio, o mejor precio, o las dos cosas. Con este sistema no es posible. Insisto, ni todos estos servicios estaban externalizados, ni es lo mismo.

P.- La condición de inquilino se ha puesto a prueba con las deficiencias que han denunciado algunos trabajadores. ¿Pueden corregirse y, sobre todo, a quién corresponderá hacerlo?
R.- Hay dos tipos de deficiencias. Unas que fueron detectadas inmediatamente, en cuanto se hizo el traslado, por ejemplo la falta de salas para la reunión de médicos, que el área de farmacia no cumplía la normativa, que no estaba adecuadamente diseñada la zona de reproducción asistida… todo esto ha habido que reformarlo. Hemos encargado una auditoría para ver si eso es achacable al proyecto o a la empresa que ha entregado la obra, y de eso dependerá quién asumirá el coste de corregirlo. Ahora, a medida que van incorporándose los servicios, van surgiendo otras deficiencias, que son las que están poniendo de manifiesto los trabajadores. De nuevo son de dos tipos, unas muy claras que pueden arreglarse, y otras que tienen que ver con el diseño y que no pueden llamarse en realidad deficiencias. Si los pasillos son muy largos, por ejemplo. Quizá en ese diseño no se dio a los profesionales la participación que merecían, pero no se pueden considerar deficiencias como tal.

P.- En qué categoría entraría el problema de las habitaciones diseñadas como individuales, pero que son ocupadas por dos pacientes.
R.- En todos los hospitales hay tres tipos de habitaciones: individuales, dobles y habitaciones individuales de uso doble. Eso quiere decir que habitualmente están ocupadas por una persona pero tienen la estructura adecuada para acoger a un segundo paciente cuando las necesidades asistenciales así lo determinen. En Valdecilla esas habitaciones son de uso doble, no individuales, y siempre que sea necesario las utilizaremos como tales, porque entendemos que es mejor que ocupen una habitación en esas condiciones que no el estar 48 horas en un pasillo. En todo caso esas habitaciones individuales de uso doble son cuatro por planta como máximo.

P.- El problema sería que esas necesidades asistenciales que obligan a ocupar las dos plazas sean lo habitual, y no la excepción.
R.- La realidad es que los hospitales casi siempre están llenos, y a veces precisamente como resultado de mejorar la eficiencia de algunos servicios. Si disminuyes las listas de espera quirúrgicas, porque operas más, eso supone llevar más pacientes a las habitaciones. Esa es la realidad, pero todo dependerá de las necesidades de cada momento.

P.- Más allá de Valdecilla, ¿hay alguna actuación en materia de infraestructuras que le preocupe especialmente?
R.- En general, en Cantabria tenemos muy buenas infraestructuras sanitarias, tanto en atención primaria como hospitalaria, pero siempre hay algo que hacer. Hay que hacer un plan funcional en Sierrallana, que se ha quedado pequeño, fundamentalmente en toda la parte ambulatoria. En Laredo la mayor necesidad es una mejora de los quirófanos, que se han quedado obsoletos. Eso sería lo más importante.

P.- Teniendo en cuenta sus críticas al contrato público-privado de Valdecilla, uno puede pensar que no es especialmente favorable a los conciertos con la sanidad privada.
R.- No tiene nada que ver. Que aquel no sea nuestro modelo de gestión no quiere decir en absoluto que esté en contra de la colaboración público privada, que me parece necesaria y conveniente, y se viene dando desde hace mucho tiempo con excelentes resultados. Con Santa Clotilde, Padre Menni… existen muchos ejemplos de cómo esa colaboración puede hacer mejorar determinadas partes del sistema sanitario. Lo que yo defiendo es que el sistema sea público, universal y de gestión y financiación pública. A partir de ahí se puede colaborar allí donde se necesite.

P.- Ha mencionado ya las listas de espera. Por repetido, da la impresión de ser un problema sin solución.
R.- Cualquier consejero de Sanidad tiene las listas de espera como una obsesión, no solo por una razón de gestión, sino porque las listas las forman personas que están a la espera de una terapia para mejorar su salud. ¿Qué podemos hacer? En primer lugar gestionar la lista de espera, no puede haber pacientes graves en lista de espera, con problemas oncológicos, cardiovasculares… Nuestro objetivo es que no haya ninguna persona con más de doce meses en lista de espera, que ahora las hay, que la demora media no supere los 86 días y que la demora de los problemas oncológicos y cardiovasculares esté por debajo de los treinta días. Ese es nuestro objetivo. Además nuestro objetivo es que aquellas personas que estén pendientes de una prueba de confirmación de diagnóstico precoz tampoco tengan que esperar más de treinta días.

P.- ¿Pero eso cómo se consigue, y más en un contexto marcado por la escasez de recursos?
R.- Sobre todo con gestión, que la lista de espera no se mueva por criterios puramente cronológicos, que seamos capaces de priorizar a aquellos pacientes que están en alguna de las categorías que mencionaba anteriormente. También aumentando el rendimiento de los quirófanos. Acabamos de aprobar un plan que va dirigido a ese objetivo, para que fuera del horario habitual, y habiendo aumentado el rendimiento en horario normal, se pueda seguir trabajando. No es fácil, pero confiamos en conseguir esos objetivos de los que hablaba.

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“Nuestro principal reto a día de hoy son las pymes cántabras”

Tras su victoria en las urnas, Ángel Pazos llega al cargo de rector de la Universidad de Cantabria con varios desafíos por delante, como el de posicionar a la institución académica en el mapa universitario europeo. Por lo pronto, parece que contará con mayor estabilidad presupuestaria que su predecesor para cumplir con su programa.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

La Universidad de Cantabria ha elegido a su nuevo rector: Ángel Pazos, quien ostentará el cargo los próximos cuatro años, tras obtener su candidatura el 53,7% de los votos, frente al 39,3% logrado por Pablo Coto y su equipo. Licenciado y doctor en Medicina y Cirugía, y catedrático en Farmacología, Pazos llega al rectorado como relevo de José Carlos Gómez Sal, bajo cuyo mandato ejerció de vicerrector de Investigación y Transferencia del Conocimiento. Su triunfo supone, por tanto, la continuación del proyecto que ya en su día iniciase Federico Gutiérrez-Solana, siendo el crecimiento y la internacionalización de la institución académica sus principales objetivos para la legislatura que ahora comienza.

Pregunta.- ¿Cómo valora el proceso electoral recientemente concluido?
Respuesta.- Han sido unas elecciones plurales, con dos candidaturas, lo cual siempre es positivo y enriquecedor. De haberse presentado sólo una, el debate y el interés generado hubiesen sido mucho menores, y eso creo que no es bueno para ninguna de las partes. Lógicamente, estoy muy satisfecho con la victoria lograda, pero también con cómo ha transcurrido todo: se han respetado los cauces democráticos, ha habido una sana rivalidad y los candidatos hemos podido presentar y dar a conocer nuestros programas y discutir de una forma universitaria nuestros puntos de vista.

P.- ¿La participación ha sido la esperada?
R.- Se ha movido en índices similares a pasadas elecciones, dentro de cada segmento. El profesorado permanente y el personal de administración y servicios ha participado, como en otras ocasiones, en niveles cercanos al 80%. En cambio, ha habido una participación más pequeña en el sector formado por profesores asociados, investigadores contratados y alumnos de doctorado, con índices de casi el 40%. Por último, entre los alumnos hemos tenido una participación claramente baja, en la línea de los procesos electorales, no sólo de Cantabria, sino de todas las universidades del territorio nacional. Rara vez se alcanza un 20% de participación estudiantil.

P.- Su victoria es el triunfo de la candidatura continuista. ¿Cuáles son sus grandes objetivos para la legislatura que está a punto de comenzar?
R.- He trabajado codo a codo con Gómez Sal y su equipo, y, lógicamente, las líneas generales de funcionamiento van a ser las mismas. Esto no quiere decir que no haya que modificar aquellas cosas que se puedan hacer mejor o que, directamente, no se pudieron ni siquiera empezar a esbozar por la situación tan complicada que nos tocó vivir a nivel presupuestario. Dicho esto, los grandes objetivos son, por un lado, mejorar la calidad de todo lo que hacemos en la Universidad de Cantabria, empezando por la docencia y siguiendo con la investigación y la transferencia con las empresas y los agentes sociales. Por otra parte, queremos enraizar cada vez más a la UC en Cantabria: somos de Cantabria, estamos financiados por el Gobierno de Cantabria y, por lo tanto, y en primer lugar, nos debemos a Cantabria. Esto quiere decir que tendremos que esforzarnos aún más porque todo lo que hagamos sirva para demostrar lo útiles que somos para la región, formando bien a sus chicos y chicas, investigando para el desarrollo tecnológico de la comunidad autónoma, colaborando con las empresas de aquí y adquiriendo un mayor protagonismo en la vida cultural. Al tiempo, tenemos que ser cada vez más internacionales. El campo de juego de las universidades es el mundo, no Cantabria o España, y tenemos que mirarnos en el espejo de los centros, empresas, alumnos, docentes e investigadores de todo el planeta. Para lograr esto es indispensable que, entre otras cosas, nuestros alumnos hablen inglés cada vez mejor.

P.- Para lograr estos y otros objetivos contar con financiación resultará fundamental. ¿Ha mantenido ya alguna reunión con el Gobierno regional en este sentido?
R.- Desde que se han celebrado las elecciones a rector, obviamente no. Pero antes ya fuimos a visitar al señor Revilla y a la señora Díaz Tezanos y les planteamos la necesidad de negociar el contrato-programa, que por ahora se ha firmado sólo para 2016, con la idea de cerrarlo para el siguiente cuatrienio. Esa es ahora mismo una de nuestras máximas prioridades, pues será clave para poder realizar todas las acciones que nos hemos marcado para la legislatura. Tendremos que sentarnos, aunque, por lo pronto, sabemos que existe buena predisposición por parte del Ejecutivo.

P.- Lo ha comentado entre sus grandes objetivos, pero, concretamente, ¿cómo pretende fomentar la colaboración entre la Universidad de Cantabria y las empresas de la región?
R.- Para nosotros la transferencia con las empresas va a ser una prioridad con mayúsculas, y para lograr crecer en este aspecto vamos a continuar trabajando en las líneas que ya están en marcha, como el acuerdo recientemente firmado con CEOE-Cepyme para abrir y sistematizar toda la colaboración con las empresas de Cantabria en el aspecto docente, investigador, cultural y de intercambio de personas. En la misma línea, ya en el equipo anterior creamos el Foro UC Empresas, el cual vamos a potenciar para que sea, cada vez más, un punto de encuentro entre las necesidades que tienen las firmas de la región y lo que la universidad puede ofrecerles. Un tercer ejemplo de cosas que ya están en marcha sería la convocatoria de doctorados industriales, que en este curso sacamos por segunda vez. Son tesis doctorales que sólo se pueden realizar si son fruto del acuerdo y colaboración entre una empresa y el titulado. De hecho, uno de los directores de la tesis debe pertenecer a la compañía en cuestión.

P.- Además de mantener estas líneas, ¿se marcan algún nuevo objetivo en esa relación empresa-universidad?
R.- Nuestro principal reto a día de hoy son las pymes cántabras. Actualmente, llegamos bastante bien a la gran empresa, pero con las pymes esa relación es más complicada. Por ello, vamos a desarrollar un plan específico de acercamiento a estas compañías en dos sentidos: firmando convenios bilaterales entre pymes y universidad y facilitando que en convocatorias tanto nacionales como europeas, en la que es necesario que junto a un grupo universitario figure una empresa, las firmas colaboradoras sean pymes.

 

P.- ¿Servirían alguna de estas u otras líneas para facilitar a los universitarios la obtención de un primer empleo, uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los estudiantes?
R.- Desde las asociaciones estudiantiles nos han trasladado su preocupación por este tema y nos han manifestado la necesidad de mejorar el sistema de prácticas en empresas. Lo que quieren es que su formación práctica esté cada vez más en sintonía con lo que luego las compañías reclaman. El problema suele radicar en que los planes de estudios tienen su tramitación y, cuando se aprueban y, posteriormente, se ponen en marcha, puede que ya no vayan en la línea de lo que el mercado demanda. Para remediarlo vamos a renovar constantemente la parte práctica de estos planes en estrecha colaboración con las firmas de cada sector.

P.- Tradicionalmente, la Universidad de Cantabria ha sido muy prolífica en investigación. ¿Cuál será la política al respecto en esta próxima legislatura?
R.- Continuará siendo una pata clave, no hay que olvidar que la UC es, de acuerdo al número de docentes, la tercera universidad española en captación de fondos en convenios con empresas, sólo superada por universidades politécnicas. Tenemos muy claro que no podemos perder esa posición de privilegio, y si hay que mejorar o potenciar algo para mantenerla, lo haremos.

P.- ¿Qué se les puede decir a las consultoras y compañías que acusan a la Universidad de Cantabria de competir deslealmente en el campo de la investigación?
R.- Puedo decir que me comprometo personalmente a que la Universidad de Cantabria cumplirá la ley a rajatabla. Puedo garantizar que nunca incurriremos, ni en este campo ni en ningún otro, en acción alguna que no contemple la legislación actual.

P.- ¿Pero considera que realmente se da una competencia desleal con aquellas compañías que se dedican a labores investigadoras profesionalmente?
R.- La Ley General de Universidades tiene un apartado concreto dedicado a convenios, contratos y asesorías técnicas, y estamos hablando de una ley orgánica, no la hemos inventado nosotros. La normativa deja claro que las universidades tienen entre sus funciones la realización de este tipo de convenios, y esa misma ley es la que establece los límites. Esos son los límites que yo garantizo que vamos a cumplir. Por otra parte, en todo el mundo los gobiernos e instituciones recurren a universidades para hacer estudios de todo tipo. La clave es respetar los procedimientos establecidos en los distintos concursos y garantizar que esos concursos estén abiertos a todas las empresas y entidades en igualdad de condiciones. Insisto, nosotros vamos a cumplir con todo ello estrictamente.

P.- Los recortes en la financiación supusieron un incremento en las tasas de matrícula a lo largo de la anterior legislatura. Ahora que parece que la Universidad de Cantabria va a contar con más fondos y mayor estabilidad presupuestaria, ¿está previsto que se reduzcan los precios?
R.- Hemos tenido un enorme recorte presupuestario que no ha sido compensado en absoluto con la subida de tasas, cosa que sí han hecho otras universidades. Piense que centros de Madrid tienen un precio hasta tres veces superior en carreras exactamente idénticas. Nosotros, de acuerdo con el Gobierno, decidimos mantener los estudios de grado en un precio público muy bajo. Además, es importante remarcar que, al contrario de lo que muchos piensan, el dinero que se cobra por las matrículas no entra al presupuesto de la UC. En absoluto. Ese dinero va al Gobierno regional, y es luego el Ejecutivo el que negocia con nosotros el presupuesto del que vamos a disponer.

P.- Entonces, ¿me asegura que en la anterior legislatura no se subieron en absoluto las tasas de matrícula?
R.- Creo que se subieron un 3% sólo en el primer año, pero es importante precisar que no es la propia UC la que fija esas tasas, sino el Gobierno regional. Nosotros lo que le pedíamos al Gobierno cada año, y se lo seguimos pidiendo, es que se quede en la franja más baja que el Ministerio permite, porque fue el Ministerio el que publicó en 2012 una ley en la que se fijaba el incremento mínimo de los precios públicos. A partir de ese mínimo, lo que aseguro es que nosotros no hemos subido nada ni el año pasado ni el anterior. Fue hace 3 cuando se subió ese 3%, un aumento, insisto, ridículo en comparación con otros centros del país. Sin ir más lejos, la Universidad de Barcelona oferta carreras por 3.000 euros que en la Universidad de Cantabria cuestan 1.100 euros. Y hablamos de la misma titulación y los mismos créditos.

P.- De cualquier forma, en su programa se hablaba de congelación y bajada de tasas…
R.- Nosotros incluimos en nuestro programa la intención de congelar el precio público del grado, que ya a día de hoy es de los más bajos de España, además de reducir el precio público de una serie de másteres. La ley diferencia entre los másteres profesionalizantes, que son los que debes realizar si quieres poder ejercer una determinada profesión, para los cuales el Gobierno dice que los precios son relativamente bajos, y los no profesionalizantes. En estos últimos sí que los precios se han disparado. Lo que sucede es que, en la práctica, muchos de estos son tenidos muy en cuenta por las empresas a la hora de contratar. Lo que nos gustaría, previa conversación con el Gobierno regional, es reducir su precio al nivel de los profesionalizantes. En el resto de oferta, nuestro compromiso es que no suban los precios públicos. Ahora bien, pensar a día de hoy en bajar importes, teniendo en cuenta la situación en la que todavía estamos, me parece complicado.

P.- Ya sea o no por el incremento de tasas,  el número de alumnos matriculados en la Universidad de Cantabria se reduce cada curso. ¿Cree que la actual oferta de estudios superiores en la región, mucho mayor la de hace una década, les está restando estudiantes?
R.- Viendo nuestro catálogo de titulaciones y la del resto de centros, y analizando los números, no creo que ese sea el factor más crítico con el que tenemos que luchar a la hora de captar alumnos, aunque somos conscientes de que la situación, en general, ha cambiado. Hace unos años estaba prácticamente garantizado que los cántabros que quisiesen cursar estudios superiores lo harían en la UC. Hoy, es habitual que el estudiante salga de su comunidad autónoma o provincia para formarse, y nosotros tenemos que adaptarnos a esta realidad. Dicho coloquialmente, tenemos que ponernos las pilas para captar y mantener alumnos a través de unas políticas activas, porque estos ya no nos van a venir dados de forma casi automática como en el pasado.

P.- Entiendo entonces que también van a tratar de captar alumnado de otras comunidades autónomas.
R.- Está claro que tenemos que ser mucho más activos buscando alumnos. Es decir, si aquí ofertamos un grado que no está disponible en las comunidades limítrofes, tendremos que acercarnos a esas comunidades limítrofes. Y para ello será necesario gastar tiempo, recursos, fondos y personal. Ahí tenemos un largo recorrido por delante. Luego existen otros factores que ya no dependen tanto de nosotros, como son las becas. Es evidente que, si un estudiante no cuenta con becas, muchas veces va a quedarse en su tierra, aunque eso suponga matricularse en un grado que no le apasione.

P.- ¿Y qué me dice de los ciclos formativos? Cada vez son más los estudiantes que optan por esta opción. ¿Cree que es porque perciben que es más sencillo acceder a un empleo a través de este tipo de titulación?
R.- La Formación Profesional es una opción más para el alumno, y es un sistema que ha demostrado ser eficaz y que, por cierto, en países como Alemania y Francia tiene una estrecha relación con la universidad. Como ya he dicho, debemos adaptarnos a los nuevos tiempos y ser capaces de competir para captar estudiantes. Para ello, además de dejar claro todo lo que podemos ofrecer,  tenemos que ser capaces de transmitir el mensaje de que, a pesar de la compleja situación del mercado laboral español, a más nivel de estudios, más posibilidades de obtener empleo en el corto y en el medio plazo. Y eso no lo decimos nosotros, lo dicen todos los informes y análisis sectoriales. Por otra parte, no hay que obviar que la universidad no sólo sirve para generar los mejores ingenieros, arquitectos o economistas, sino que entre sus funciones está la de formar a las personas críticas del futuro, la gente que debe inyectar los principios de justicia social, la que debe cuestionar lo que se hace mal.

P.- ¿Cuenta la Universidad de Cantabria con las infraestructuras necesarias para un entorno tan competitivo como el actual?
R.- Creo que en los últimos años hemos crecido en infraestructuras y hemos logrado conformar un campus en el sentido amplio del término. Bien es cierto que, dada la crisis y los recortes presupuestarios que hemos sufrido, hay una serie de facultades que necesitan un lavado de cara y una puesta a punto. De hecho, si conseguimos financiación para este apartado en la negociación del nuevo contrato-programa, la invertiremos en renovar aquellos centros que presenten peor estado.

P.- ¿Como cuáles?
R.-  Medicina, sin ir más lejos. En Medicina tenemos un problema estructural muy grande, que además tenemos cuantificado. El problema está en que hablamos de millones de euros, y venimos de unos años en los que la prioridad era pagar las nóminas cada mes y mantener la universidad en funcionamiento.

P.- ¿Cuál diría que es la posición de la Universidad de Cantabria en el mapa universitario nacional?
R.- El Ranking BBVA nos coloca en una posición de privilegio, ya sea en docencia, investigación o transferencia. En unos estudios aparecemos como la cuarta universidad del país, en otros somos la quinta, la sexta… Siempre figuramos entre las seis o siete primeras. Podría afirmarse que la UC cuenta con una buena posición a nivel nacional, pero, dado que cada vez nos movemos en un mercado más global, tenemos que luchar para mejorar nuestra consideración a nivel internacional. Y ahí puedo darle un dato que habla de cosas que ya estamos haciendo en este sentido: este año ha sido el primero en la historia de la Universidad de Cantabria en el que se han captado más fondos europeos para proyectos de investigación que españoles.

P.- ¿No existe cierto déficit en cuanto al número de docentes como para poder pensar en competir con centros universitarios de otros países?
R.- La Universidad de Cantabria estaba, en número global medio, bastante bien en lo que respecta al número de docentes hace cinco o seis años. Sin embargo, en los últimos cursos, debido al bloqueo de la tasa de reposición, no hemos podido reforzar el profesorado. Y no hubiésemos podido aunque hubiésemos contado con los fondos necesarios, puesto que fue el Ministerio de Hacienda el que estableció la tasa de reposición cero, por lo que no pudimos sacar ninguna plaza. Luego hemos estado un año con una tasa de reposición del 10%, es decir, si se jubilaban 20 profesores, podíamos contratar dos. Este último año la tasa ya se ha elevado al 50%, pero por el camino han quedado cuatro cursos en los que prácticamente no ha habido incorporaciones, y en los que se han seguido jubilando compañeros. Ahora mismo existe un déficit muy claro de personal y poco a poco tendremos que ir reponiéndolo. Para ello, será necesario hacer un estudio serio de plantilla y ver dónde tenemos las mayores necesidades; a continuación, necesitaremos disponer de los fondos, y eso depende del contrato-programa; finalmente, hará falta que se libere la tasa de reposición, y eso, como ya le he comentado, está en manos de Madrid.

P.- ¿Qué opinión le merece que se esté sondeando ya la posibilidad de que comiencen a ofertarse grados de tres años?
R.- Aquí lo que se plantean son debates diferentes. Por un lado, se cuestiona si el modelo de tres años de grado y dos de posgrado es mejor que el de cuatro años de grado y uno de posgrado, un debate abierto, con distintas posturas y en el que no me atrevo a posicionarme abierta y rotundamente. Al margen de esto, España valoró durante cuatro ó cinco años qué modelo quería, y al final se optó por el cuatro más uno, que realmente se acaba de implantar. Es más, en la UC muchos alumnos es el primer año que salen con la titulación en base a este esquema, por lo que creo que es poco razonable plantearse nuevos cambios tan precipitadamente. Me parece de sentido común. Podemos empezar a estudiar la posibilidad de los grados de tres años y los posgrados de dos, pero, desde luego, démonos un periodo de tres o cuatro cursos antes de demoler un edificio que justo ahora estamos a punto de terminar de construir. A partir de ahí entrarían en juego otras consideraciones, como la necesidad de reducir el precio de los posgrados al nivel de los grados, porque, de lo contrario, el cambio de modelo sería a costa de un encarecimiento en los estudios.

P.- De cara al futuro, ¿se plantea la Universidad de Cantabria incrementar la oferta de titulaciones?
R.- El incremento de la oferta de titulaciones es algo que siempre está sobre la mesa, porque un centro como el nuestro tiene que estar permanentemente a la vanguardia y en contacto directo con lo que la sociedad necesita. Ahora bien, todo esto requiere una charla con el Gobierno, un análisis presupuestario y un estudio detallado, tanto de los medios con los que contamos como de la demanda real de ese grado por parte de los alumnos potenciales. Con estas premisas, estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de incrementar el catálogo de titulaciones e incluso el ofertar dobles grados, una opción que parece que se está empezando a extender en el mapa universitario de nuestro país.

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“Mi objetivo es que las empresas del entorno del puerto sean más competitivas”

Jaime González, presidente de la Autoridad Portuaria de Santander (APS), reivindica el papel del puerto como fábrica de soluciones logísticas que permitan a sus usuarios poner sus productos en mercados a los que hoy no pueden llegar, bien por distancia o bien por coste. La clave para conseguirlo, apunta, es la gestión de las cadenas logísticas, un ámbito que obliga a solucionar de forma inmediata la principal carencia del puerto: la conexión ferroviaria para mercancías, tanto con la Meseta como con el País Vasco.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Tras sus primeros meses como presidente de la Autoridad Portuaria de Santander, Jaime González ha topado ya con alguno de los elementos que distinguen la dirección de una entidad pública y de una empresa privada, el ámbito en el que hasta ahora había venido desarrollando su trabajo. De todos ellos, es la gestión de los tiempos la que en mayor medida le preocupa: por mucho que todas las partes implicadas estén de acuerdo a la hora de definir las debilidades del puerto y las acciones necesarias para atajarlas, no es sencillo confiar en que las soluciones lleguen en un plazo de tiempo determinado. La cuestión del ferrocarril, un asunto que considera de importancia vital para el futuro del puerto e Santander y del tejido productivo de Cantabria, sería el principal ejemplo de esa diferente visión de los tiempos y de la amenaza que supone. Sin una experiencia profesional directamente relacionada con lo portuario, Jaime González otorga la máxima relevancia a la gestión de las cadenas logísticas, precisamente el ámbito donde ha desarrollado su carrera. Encajar el puerto de Santander como uno de los eslabones de esas cadenas, es el objetivo.

P.- Lo habitual es que en un puesto como este hubiera una persona con un perfil político. Usted rompe con eso.
R.- Eso responde a una apuesta personal del consejero de Industria, Francisco Martín, totalmente respaldado por el presidente del Gobierno. Ambos entienden que el puerto tiene un componente institucional pero que, por encima de ello, y así lo definí yo también desde el primer momento, es una enorme fábrica de soluciones logísticas. En consonancia con eso, consideran que un político quizá no sea lo más adecuado, y buscan un profesional de un perfil determinado, que puede no tener una gran experiencia en lo estrictamente portuario, pero sí en la gestión de flujos de cadenas logísticas en diferentes ámbitos industriales. Entiendo que yo respondo a eso.

P.- En una entrevista que manteníamos con el consejero de Industria nos decía que, con su llegada a la presidencia de la APS, el puerto pasaba de ser entendido como un fin en sí mismo a convertirse en un medio al servicio de las empresas. ¿Se identifica con esa afirmación?
R.- Absolutamente. El puerto tiene que facilitar que el tránsito de cualquier producto sea del agrado y la satisfacción de quien paga por ese servicio: cargadores, fabricantes… Si hablamos de cadenas logísticas, tenemos que conseguir que quien contrata un servicio de transporte de origen a destino entienda que, por tiempo de tránsito, por calidad en el servicio y por coste, el puerto de Santander es el más adecuado para hacerlo. Somos un medio antes que un fin.

P.- ¿Cuál sería el principal objetivo que se marca para su gestión?
R.- Mi principal objetivo es facilitar que todo el tejido industrial que está alrededor del puerto gane en competitividad por el hecho de pasar por aquí. Que las empresas del entorno del puerto sean más competitivas. Cuando hablo de nuestro entorno estoy pensando tanto en nuestro ‘hinterland’ tradicional, Cantabria y Castilla, como en el ‘foreland’, esto es, el área de influencia de aquellos puertos con los que estamos conectados mediante líneas marítimas regulares. Ganar competitividad significa que ese tejido industrial sea capaz de posicionar su producto más lejos, o en mercados a los que hoy no pueden acceder por coste, pero que puedan hacerlo porque una empresa privada que opera desde el puerto de Santander se lo permite. Ese sería el principal objetivo. Ese sería el principal objetivo, pero es cierto que luego te das cuenta de que el puerto juega un papel muchísimo más amplio, que tiene un componente social e incluso cultural. No somos solo un ente industrial, por mucho que esa condición haya sido la que ha primado en mi nombramiento. Todo es mucho más complejo.

P.- Dentro de ese propósito de que las empresas ganen en competitividad pasando por Santander ¿en qué términos hay que entender la relación con otros puertos del norte de la península? ¿Siempre son competencia o hay algún espacio para diseñar ofertas complementarias?
R.- Mi experiencia profesional en la empresa privada me inclina a pensar que es más fácil lograr objetivos desde la asociación que desde el conflicto. Siempre he entendido al competidor como alguien que puede lograr conmigo una oportunidad, más que alguien con el que necesariamente haya que entrar en un conflicto que nos destroce a ambos. Aplicada esta idea a lo que me está preguntando, podíamos pensar que hay espacio para la complementariedad de los puertos, tal y como se da en el Mediterráneo o, a otra escala, en algunas zonas de Europa como el Báltico. ¿Qué es lo que sucede? Que al final esto no es un mercado privado, y reglas asociativas que pueden tener validez en ese ámbito aquí no funcionan, o lo hacen de una forma completamente distinta. Tal y como está concebido el sistema portuario, el marco en el que nos movemos los puertos del Cantábrico es de competencia: una mercancía que entra en la península con destino a, por ejemplo, Madrid, lo hace por Bilbao, Santander o Gijón en función de que los operadores logísticos entiendan que es más competitivo para su cliente hacerlo por un sitio o por otro.

P.- ¿Ahí no hay lugar para la especialización?
R.- Es complicado. Nosotros somos un puerto ro-ro, y como tal las inversiones van dirigidas a construir rampas, habilitar campas o definir un ‘lay-out’ muy orientado a esos tráficos. Bilbao está especializado en contenedores, Gijón ha acometido macroinversiones y dispone de instalaciones para competir con nosotros en graneles o en coches. Pero, en realidad, que un puerto gane o pierda un tráfico concreto depende no tanto de su especialización como de decisiones de la cadena logística: podemos ser el puerto ideal para determinada mercancía, pero si el transporte final entre el puerto y el destino es más competitivo desde Gijón, o desde Bilbao, y en muchas mercancías de bajo valor añadido basta con que lo sea en apenas un euro por tonelada, la perderíamos. Los factores que definen el grado de competitividad de un puerto son muchos, y no todos dependen de la propia instalación portuaria. Dicho esto, mi intención es intentar gestionar cadenas logísticas de origen a destino, de manera que podamos mostrar al operador privado que es más ventajoso utilizar el puerto de Santander.

P.- Entendido en su sentido más amplio, y desde el punto de vista de esas cadenas logísticas que menciona, ¿cuáles serían las principales fortalezas del puerto de Santander?
R.- Somos un puerto pequeño en términos relativos, pero precisamente por eso somos también un puerto muy flexible, accesible, tranquilo y muy predecible, no hay conflictos que puedan provocar retrasos imprevistos. El puerto además está muy bien conectado por carretera, sin peajes. Lamentablemente esa posición ventajosa que tenemos en la carretera la perdemos en el ferrocarril, donde sucede todo lo contrario. Ahí sabemos cuál puede ser la solución, pero el tiempo es un elemento principal que no juega a nuestro favor. Aquí es donde he encontrado más diferencias con lo que conozco del sector privado: la enorme dificultad de tramitar y llevar a efecto las decisiones que entendemos que son claves. Todo el proceso alcanza un grado de complejidad que no puedo comparar con lo que sucede en la empresa privada.

P.- Cuando se hablaba de pasajeros y AVE, siempre se mencionaban los diferentes tiempos de viaje entre las ciudades del Cantábrico y Madrid para describir los desequilibrios. Da la impresión de que hay una menor conciencia de este problema cuando nos referimos a las mercancías, quizá porque las referencias son menos claras.
R.- Tenemos enormes limitaciones en peso y longitud en nuestros accesos a la Meseta, aquí el tiempo de viaje no es tan importante. Cuando coinciden sobre la misma vía un tren de pasajeros y uno de mercancías, el primero tiene prioridad y el segundo tiene que dejar paso libre esperando en apartaderos, que son los que marcan la limitación de longitud: son apartaderos de 550 metros, lo que significa que los trenes que los utilizan pueden tener como máximo 450 metros. Si buscamos referencia, eso es la mitad, o menos, de la longitud que puede darse en otras zonas de España, y no digamos ya en Europa, donde a partir de Irún circulan trenes de 1.000 o 1.100 metros. Con una inversión de 19 millones, según las cifras que ha dado Fomento, podrían ampliarse los apartaderos para que puedan circular trenes de 608 metros, y con otra inversión más o menos equivalente, podríamos llegar a los 750 metros. No estamos hablando de cantidades inasumibles, ni mucho menos. Todo esto en lo que tiene que ver con la conexión vertical, en la conexión horizontal, hacia el País Vasco y el corredor del Ebro, simplemente hay que hablar de que no existe ferrocarril, porque no puedo dar por válido lo que tenemos con Feve.

P.- ¿El puerto puede conseguir los objetivos de crecimiento que ha presentado, a pesar de esas limitaciones?
R.- Ese crecimiento de entre el 20 y el 25% es un compromiso que asumo. El momento económico ofrece buenas perspectivas y confío en traer alguna actividad nueva al puerto, de esas que vienen para quedarse, pero el condicionante del ferrocarril es muy importante. Todo lo que podamos conseguir queda comprometido a que en algún momento tengamos una vía que ofrezca más surco, más frecuencia, más longitud de trenes y más capacidad de arrastre. El tren es imprescindible para el puerto y para las empresas de Cantabria.

P.- La mejora del ferrocarril a la meseta está sobre la mesa, pero de la conexión con el País Vasco ni siquiera se habla.
R.- Podemos pensar que es más complicado, pero más complicado ¿comparado con qué? ¿Es más complicado que la ‘y’ vasca? ¿Más complicado que la alta velocidad a Galicia? Podemos valorarlo de una forma objetiva y decir que, en efecto, hacer un tren de altas prestaciones para pasajeros y mercancías entre Santander y Bilbao tiene una dificultad cierta, como en su día la tuvo la autovía. Pero si lo comparamos con lo que ya se ha hecho en España, quizá las dificultades no son tantas. En distancia sería una infraestructura menor, son menos de 100 kilómetros, y tendría una transcendencia social, económica e industrial enorme no solo para Cantabria, sino para todo el corredor norte. Y luego, y esto es ya una impresión personal, no podemos obviar que a 100 kilómetros tenemos una de las zonas de mayor interés socioeconómico de Europa, y que no poner todos los medios para ligarnos a ella sería un error estratégico imperdonable.

P.- Quizá aquí tendríamos un ejemplo de esa tensión entre competencia y complementariedad de la que hablábamos al principio, porque la motivación del puerto de Bilbao para reclamar una infraestructura como esa no sería la misma que tendría Santander.
R.- Es verdad que uno puede entender que es más competitivo logrando que su rival en el mercado lo sea menos. Es una cuestión de planificación del Estado, en la que no estaríamos solos, iríamos de la mano de Asturias y Galicia, que también se beneficiarían de ese mejor acceso a Europa, el corredor del Ebro y el Meditarráneo. Además me parece perfectamente factible que el País Vasco se sume a esa reivindicación, porque podemos hacerles ver las oportunidades que les ofrece su condición de zona de paso, y que ahora no están aprovechando. Ahí tendríamos la otra cara del competidor, que es capaz de buscar una solución asociativa que permita generar oportunidades para todos.

P.- Ha mencionado hace un momento actividades que confía en poder traer al puerto en los próximos meses.
R.- Preferiría no dar demasiados detalles por ahora, y de nuevo tengo que remitirme a la cuestión de la competencia. Son actividades que no están hoy en el puerto, completamente diferenciadas de lo que hay, pero que también serían perfectamente realizables por cualquier otro puerto del frente cantábrico. Prefiero no correr el riesgo de que, por adelantarnos en el anuncio, perdamos esa oportunidad. Lo que sí puedo decir es que no son tráficos que vayamos a quitar a nadie, son mercancías que hoy van por carretera a través de Irún o Perpignan. Captando un 3% de lo que hoy se mueve por ahí saturaríamos la capacidad de esa nueva terminal con la que nos gustaría contar.

P.- ¿En qué momento está el proyecto de Santander Coated Solutions?
R.- Se ha empezado a construir la nave, lo que teniendo en cuenta los plazos y los hipotéticos retrasos, significa que en enero o febrero de 2017 se habrá iniciado la producción. Si me permite decirlo, el caso de Santander Coated Solutions es muy ilustrativo de alguna de las cuestiones de las que hemos estado hablando. Desde el puerto hemos diseñado, con pleno consenso de la iniciativa privada y del cargador, un sistema para que las bovinas puedan ser exportadas a todo el frente Atlántico de la UE, al Báltico, Escandinavia y Reino Unido. Con un elemento de carga que permitirá que las bovinas pasen de fábrica al barco rodando, no por levantamiento, lo que permite mayor eficiencia y menor coste, eliminando el transporte previo. Ofrecemos frecuencias y destinos que cubren las necesidades de la empresa yo diría que en un 80 o un 85%, y con un añadido por el que hemos peleado mucho: en el puerto de Brujas, con el que estamos muy bien conectados, las bovinas tendrán un transporte de ferrocarril en la misma terminal, que les permitirá llegar a 2.700 destinos de Alemania, Dinamarca y Escandinavia, con recepción directa en la fábrica del cliente. Sin intervención de terminales intermedias o transporte por carretera. Es un ejemplo casi perfecto de la gestión de cadenas logísticas de las que hemos hablado, y de cómo un puerto es más que un gestor de suelo y puede ofrecer a su cliente un servicio que le haga ser más competitivo y acceder a nuevos mercados.

P.- En ese ejemplo se pone también de manifiesto la especialización del puerto en el tráfico ro-ro. En el otro extremo tenemos los contenedores, donde contamos con un gran historial de fracasos.
R.- Se da la circunstancia de que yo protagonicé desde la empresa privada, y conjuntamente con Christian Manrique que era entonces presidente del puerto, el último intento que se hizo para lanzar una terminal de contenedores ‘deep sea’, esto es, interoceánica, en Santander. Llegamos casi hasta el final del proceso, para el que contamos con todo el apoyo del Gobierno, del tejido industrial de Cantabria y de una parte del tejido industrial castellano, que entendía que tener una opción alternativa a Bilbao era sano y recomendable. ¿Qué es lo que sucede? Que para tener una terminal de contenedores no hay que tener una serie de rampas, como en tráfico ro-ro, sino grúas e instalaciones específicas que requieren una inversión notable. Eso implica que haya que garantizar que se mueva un número de contenedores determinado todos los años, y para eso necesitas que las navieras te aseguren una frecuencia de escala, y no vale una a la semana, y te garanticen también que te van a llevar a puertos como Algeciras, Amberes, Rotterdam, Brujas, y que allí el contendor va a ser rápidamente reexpedido a su destino definitivo. Eso es muy difícil, existiendo la vinculación y la fidelización de las grandes navieras con Bilbao. Si soy completamente objetivo y desde un enfoque de Estado, creo que el tráfico interoceánico de contenedores va a concentrarse en cinco o seis puertos de la península ibérica, no más. Y hacer que no fuera así, y que estuviera más atomizado, no tendría demasiado sentido.

P.- Pero en las líneas estratégicas del puerto se incluye el objetivo de captar tráfico de contenedores.
R.- Es que sí creo que podemos lanzar un servicio de tráfico de contenedores intracomunitario, o en el ámbito con-ro, que combina tráfico ro-ro y contenedores. Ahí ya no dependemos de las empresas que están en Bilbao. Si en un momento dado llegamos a consolidar ese tráfico digamos de corta distancia, tendríamos que ver cuál sería el siguiente paso y si sería factible o no una terminal transoceánica. Pero soy más partidario de un enfoque realista, que pasaría por intentar primero consolidar lo que hay, para evitar que otros puertos puedan llevárselo.

P.- El puerto acaba de anunciar un programa de inversiones para los próximos años, que entiendo que es también un establecimiento de prioridades.
R.- Ahí prefiero ir a una velocidad menor de la que quizá pido en otros ámbitos, porque entiendo que no podemos permitirnos una equivocación. Tenemos en efecto ese programa de inversiones, pero todas ellas van a pasar un análisis de oportunidad y de los retornos que van a producir. He analizado las inversiones que se han hecho en otros puertos, tanto en Europa como en España, pero ciñéndonos solo a los de nuestro entorno y sin tener completado ese análisis, sí puedo decir que el puerto de Santander no ha gozado de la misma generosidad que han tenido otros, que han completado infraestructuras que todavía no se sabe muy bien qué uso va a dárselas. Solo por eso tendríamos que contemplar con buenos ojos que se consoliden las inversiones que están previstas pero, pese a ello, todas van a pasar por el filtro del análisis de rentabilidad, que va a ser el mismo que se realizaría en una empresa privada.

P.- ¿Está completamente descartado que se acometan rellenos, tal y como se vieron en alguna infografía en el pasado?
R.- No está previsto en ningún caso que haya un relleno. En ese mapa del que habla, hacía una planificación estratégica a muy largo plazo. Un relleno podría tener sentido si por cada metro cuadrado que rellenásemos tuviéramos garantizado, contractualmente garantizado, un puesto de trabajo. Y cuando digo un puesto de trabajo me refiero a un puesto de trabajo consolidado, en una actividad de cierto valor añadido, y un empleo en el que uno podría aspirar a jubilarse. Fíjese, aun así me cuesta pensar que estuviera justificado el relleno. Lo que sí contemplamos es la construcción vertical, en un silo o una instalación como la que existe en muchos puertos, que sin alcanzar demasiada altura, ni tener un gran impacto visual, incrementaría nuestra capacidad de almacenar y manipular coches de una forma importante, calculo que entre un 40 y un 50%. Volviendo a lo que me pregunta, y por una cuestión de visión estrictamente personal, sería dificilísimo que yo impulsara una iniciativa que pudiera implicar un relleno. Nunca se puede decir que es imposible, pero no lo veo.

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“De no ser por la crisis, jamás hubiésemos dado el salto a Madrid”

Desde 2011, Grupo Cañadío ha abierto las puertas de tres restaurantes en la capital de España, un proceso de expansión en el que Teresa Monteoliva, socia de la firma, ha jugado un rol fundamental. Esta labor, junto a la gestión de Cañadío Santander, le han valido la obtención del Premio Empresaria del Año 2015.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

Un año más, la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (AMEC) ha concedido en su tradicional gala anual el Premio Empresaria del Año, el cual reconoce la labor de mujeres emprendedoras, ejecutivas y directivas de la región desde hace quince años. En esta edición, el galardón ha ido a parar a Teresa Monteoliva, de Grupo Cañadío, quien se muestra tan agradecida como sorprendida por una distinción que pone en valor sus 24 años de trayectoria en la hostelería. En este tiempo, de la mano de su marido y socio, Paco Quirós, ha situado a Restaurante Cañadío en lo más alto de la restauración de la comunidad autónoma, además de emprender un ambicioso proceso de expansión con tres aperturas en la capital de España: Cañadío Madrid, La Maruca Santander, y, hace apenas dos meses, La Bien Aparecida. Responsable de los detalles de servicio y protocolo de los distintos establecimientos, y con 200 trabajadores a sus espaldas, la santanderina aún saca tiempo para continuar formándose entre viaje y viaje. Y es que, según dice, quien no es inquieto en este sector, quien no se actualiza constantemente, está condenado a desaparecer.

Pregunta.- ¿Cómo se inició en el mundo de la hostelería?
Respuesta.- De la manera más casual. Yo trabajaba en una tienda de moda cuando conocí al que hoy es mi marido, Paco Quirós. Iniciamos una relación y, tras completar mi formación bilingüe en Inglaterra, decidimos contraer matrimonio. Comencé a implicarme en el día a día de Cañadío y, con el paso del tiempo, fui aumentando responsabilidades. Además, a principios de los 90, Paco tuvo que alejarse de la empresa por cuestiones personales, y me tocó a mi hacerme cargo de todo. Fueron tres años complicados en los que, a pesar de mis lógicas carencias, logramos revitalizar el establecimiento.

P.- ¿Y desde ese momento la línea ha sido siempre ascendente?
R.- Sí, salvo descensos puntuales.

P.- ¿Cómo se logra algo así? Porque hablamos de más de 20 años de crecimiento.
R.- Reinventándose continuamente. Por un lado, Paco regresó al negocio, y lo hizo con energías renovadas, actualizando todos sus conocimientos culinarios y empresariales en base a cosas que se estaban haciendo en otras ciudades y países. Yo aproveché para continuar formándome y, tras dos años complicados en los que combinaba los estudios con el trabajo y la educación de mi hijo, obtuve la titulación de sumiller y maestre de sala. De hecho, fui de las primeras sumilleres tituladas de Cantabria. A partir de ahí, he seguido viajando y aprendiendo, lo que me ha permitido acudir a catas importantes y alcanzar cierta consideración entre las bodegas del país.

P.- ¿Esa reinvención continua también tiene su reflejo en la imagen del establecimiento?
R.-Sin duda. He perdido la cuenta de las veces que hemos hecho reformas. Sin ir más lejos, hace siete años hicimos una integral, y hace dos, cambiamos los suelos. Pintar lo hacemos prácticamente cada año y en febrero queremos darle un nuevo lavado de cara a la sala. Eso sin entrar en el menaje, mantelería o cristalería, que se renuevan constantemente. Viajamos mucho y observamos cómo se hacen las cosas en otros lugares, y siempre estamos abiertos a nuevas ideas o planteamientos. Ha sido precisamente esa inquietud la que nos ha permitido adaptarnos a lo que demandaba el público en cada momento.

P.- Entiendo que su cocina también ha jugado un rol fundamental.
R.- Por supuesto. Antes de abrir el restaurante Paco trabajó con José Luis Lezama en Bilbao, y esa escuela vasca se percibe en todo lo que hace.

P.- ¿Explica eso su apuesta por el tradicional pincho?
R.- Los pinchos funcionan muy bien entre el público, no solo por su sabor, sino también por el precio. Al ser más económicos, encajan mejor con la crisis actual, aunque no hay que olvidar que nuestro restaurante cuenta con dos Soles en la Guía Repsol desde hace cinco años. Estamos muy bien considerados a nivel gastronómico.

P.- Pinchos, restaurante, raciones… ¿Me dejo algo?
R.- Y plato del día entre semana, o copas los fines de semana de temporada alta. Hemos logrado abarcar en un espacio reducido una oferta capaz de satisfacer a distintos tipos de cliente. Con esto conseguimos que las caídas de facturación que puntualmente pueden darse en alguna de las áreas de negocio se compensen con las restantes. Es más, aunque el restaurante sigue siendo nuestro buque insignia, en estos años de crisis han sido las raciones y la barra las que nos han ayudado a cuadrar resultados. El consumidor gasta menos dinero, pero sigue saliendo, y nosotros nos hemos sabido adaptar a eso. De hecho, uno de nuestros establecimientos de Madrid, La Maruca Santander, nació pensado para ese perfil de cliente, con pinchos y raciones como base, y de ahí los resultados tan positivos logrados hasta la fecha.

P.- Pero competir en precio puede llevarse por delante el prestigio y nombre de una marca.
R.- Desde luego. Es algo que hemos visto en muchas empresas de este y otros sectores. Nosotros teníamos muy claro que no podíamos caer en ese error, y por eso optamos por mantener la esencia del restaurante, con una apuesta convencida por el producto y la calidad, y combinarla con un plato del día asequible, raciones, pinchos… Quien quiera picar algo y tomar unos vinos por 15 euros puede hacerlo, pero, si el cliente prefiere gastarse algo más y cenar un buen pescado o una carne de calidad, también tiene esa opción. De hecho, las aperturas de estos últimos años han ido en esa línea.

P.- Con una oferta tan amplia, ¿cuál diría que es el perfil de cliente de Cañadío en Santander?
R.- Es complicado definirlo. Por lo pronto, tenemos un volumen muy importante de empresas, tanto en fin de semana como de lunes a viernes. Es más, todas las firmas de renombre de la región trabajan con nosotros. A partir de ahí, nuestro cliente suele superar los 30 años y tiene un nivel adquisitivo medio o alto, aunque es cierto que en la barra puedes encontrar gente más joven o menos adinerada.

P.- Hablemos ahora de su expansión como grupo. En los últimos ejercicios han abierto hasta tres establecimientos en Madrid. ¿Por qué entendieron que era el momento de dar el salto a la capital?
R.- Fue por una cuestión personal. Nuestro hijo comenzó a estudiar en Madrid, y empezamos a frecuentarlo bastante. Fue entonces cuando Paco me planteó la posibilidad de abrir un negocio en la zona. Creía que existía un nicho del que podíamos aprovecharnos, y nos pusimos manos a la obra. Comenzamos con la búsqueda de local, lo que no fue sencillo. Tras muchas vueltas y una reforma ciertamente compleja, en noviembre de 2011 abrimos las puertas de Cañadío Madrid. No quisiera olvidarme de nuestros socios en este establecimiento, Jesús Alonso y Beatriz Fernández, cuya labor, tanto en el proceso de apertura como al frente de la cocina del restaurante, ha hecho posible que Cañadío Madrid sea un éxito.

P.- ¿Pretende Cañadío Madrid ser una extensión de Cañadío Santander?
R.- Con esa idea nació, y precisamente por ese motivo decidimos ponerle el mismo nombre. La filosofía y la propuesta es similar, e incluso el tipo de cliente es muy parecido, con mucha empresa y laboratorio médico, muy propios del barrio Salamanca. Es una apuesta por la cocina elaborada, por el producto, por la calidad, y ya hoy, y con menos espacio, factura más que el original. Es más, llenamos prácticamente todos los días del año.

P.- La siguiente apertura fue La Maruca. ¿Por qué ese nombre?
R.- Sí, prácticamente dos años más tarde, en octubre de 2013. Lo del nombre tiene su historia. Íbamos a llamarlo Puertochico, de hecho la sociedad se llama La Rampa de Puertochico, pero, cuando fuimos a registrarlo, ya estaba cogido. Tuvimos que sentarnos y, tras una mañana valorando opciones, y no sin dudas, optamos por La Maruca Santander.

P.- En este caso hablamos de un establecimiento con una propuesta diferente a la de Cañadío.
R.- Totalmente distinta. El local tiene tonos claros, mesas con maderas buenas, mantelería de hilo, pero el ambiente es mucho más informal. La idea era hacer un low cost de Cañadío, por decirlo así, con una carta en la que exclusivamente figurasen raciones y en la que el cubierto nunca superase los 30 euros. Hay que tener en cuenta que La Maruca está en Velázquez, por lo que hablamos de un cliente con capacidad económica, pero que prefiere tomar un vino con algo de picar antes que un sentarse a cenar de plato. Tenemos un producto bueno y bien elaborado, más de 600 metros cuadrados de local, 58 empleados y apertura continua durante todo el año, unos ingredientes que han hecho que el negocio haya crecido a gran ritmo. No en vano, contamos con capacidad para unos 250 comensales por servicio.

P.- Y dada la proximidad de un establecimiento con respecto al otro, ¿no existía el riesgo de que compitiesen entre sí?
R.- Esa era una de nuestras mayores preocupaciones. Por eso, ya desde el comienzo, quisimos diferenciar claramente la oferta de un negocio y otro. Atraemos distintos perfiles de cliente, o el mismo perfil para distintos momentos. Quien esté pensando en cenar un pescado o una carne, cuenta con Cañadío; quien le apetezca algo más asequible e informal, tiene La Maruca.

P.- Y a estas dos aperturas en Madrid hay que sumarles una tercera hace apenas dos meses.
R.- Exacto. La Bien Aparecida. Aquí el proceso fue distinto. Surgió la posibilidad de un local en la calle Jorge Juan, entre Velázquez y Serrano, una de las zonas gastronómicas más importantes de Madrid. De hecho, en apenas 100 metros se concentran varios de los restaurantes más destacados de la ciudad.

P.- Teniendo en cuenta las dimensiones de Madrid, llama la atención que los tres establecimientos se encuentren tan próximos entre sí.
R.- Mucha gente me lo comenta. Me preguntan que por qué no optamos por dar el salto a Pozuelo o Sol, pero hemos preferido concentrarnos en esta zona. Conocemos al tipo de cliente que se mueve por los entornos del barrio Salamanca, lo que le gusta, cómo atraerle, y eso en Madrid es una ventaja competitiva fundamental.

P.- En cualquier caso, por lo que comenta, la competencia en esa zona es brutal.
R.- Desde luego. Pero eso no nos preocupa tanto. Confiamos en nosotros mismos, y creemos que somos capaces de hacer las cosas de manera diferente. Por ejemplo, en La Bien Aparecida hemos optado por una decoradora muy importante, Sandra Tarruella, que ha hecho un trabajo brillante, cuyo resultado es un local único y exclusivo. Todo el que entra se queda impactado por la iluminación, la calma que desprende y los distintos ambientes, con una barra baja y un diseño moderno y original.

P.- ¿Y la oferta gastronómica?
R.- El concepto es distinto. En La Bien Aparecida no vendemos pinchos. Es un local pensado para sentarse a comer, y ya depende del comensal decantarse por unas raciones o un primero y un segundo. Es todo con carta, y con un producto de una calidad superior a la media y una cocina sofisticada que implica unos 50 euros por cubierto. La idea era atraer a ese cliente que no tiene problema en gastarse más a cambio de una experiencia gastronómica exclusiva, trabajada, más calmada, lo que, a su vez, explica por qué solo damos servicio a unos 100 comensales a pesar de los más de 300 metros cuadrados que disponemos de local. Eso sí, al igual que en el resto de nuestros establecimientos, las rabas y las anchoas siempre están disponibles.

P.-¿Cuáles son las grandes claves de Cañadío como grupo empresarial?
R.- La honestidad y la constancia. Es decir, si yo pongo en la carta que hay merluza de anzuelo, es de anzuelo, y no solo eso, sino que es la mejor merluza de pincho del cantábrico que se puede conseguir. Y si no fuese la mejor, el cliente lo sabría. Al margen de eso, somos muy conscientes del momento que vivimos, y, al igual que hemos hecho siempre, no recargamos precios. Es más, en Santander llevamos cinco años sin hacerlo. Esto se combina con un servicio y una atención inmejorables, lo que incluye formar continuamente al personal, vestirle adecuadamente y hacerle participe de nuestra filosofía. Que un cliente venga a comer o cenar a cualquiera de nuestros cuatro restaurantes es motivo de alegría, y nuestros empleados tienen que ser conscientes de ello.

P.- ¿Y para cuándo la próxima apertura?
R.- La verdad es que no lo sé. Hace cinco meses ya le dije a Paco que teníamos que frenar, que no dábamos abasto, y surgió la oportunidad de La Bien Aparecida. Te diría que, a corto plazo, esta es la última apertura, pero tampoco pondría la mano en el fuego. Ten en cuenta que, una vez que te posicionas en Madrid, te llegan ofertas de muchos locales que suponen auténticas oportunidades, y a veces resulta complicado dejarlos escapar.

P.- Resulta llamativo que todas estas aperturas hayan llegado en una coyuntura tan complicada para el sector hostelero. ¿Significa eso que Cañadío no ha sufrido tanto en esta crisis?
R.- Por supuesto que hemos notado la crisis, al igual que cualquier otro restaurante. De hecho, la primera apertura en Madrid fue huyendo de la caída de consumo que en 2011 se estaba dando en Cantabria. Pensábamos que abriéndonos a un mercado mayor, con una filosofía similar y una apuesta convencida por la calidad, podíamos lograr resultados en poco tiempo, como, de hecho, luego ocurrió. La clave fue que nuestra propuesta encajó muy bien con el público de la zona en la que nos instalamos, porque ese mismo año cerraron 3.500 negocios de hostelería en Madrid. Al tiempo, incrementamos la carta en Santander, aumentamos los pinchos, pusimos un plato del día… Buscábamos dar al público lo que entendíamos que pedía, pero sin bajar la calidad ni tirar precios. Teníamos claro que no íbamos a renunciar a la identidad de Cañadío.

P.- ¿En qué situación cree que se encuentra el sector hostelero de Cantabria?
R.- Creo que existe cierto acomodamiento entre algunos profesionales de la región. El hecho de que un producto esté bueno o que una receta funcione, no significa que haya que dejarlo todo como está. En este sector la máxima de renovarse o morir se cumple al pie de la letra, y basta con irse a otras ciudades más pobladas para comprobar cómo los establecimientos cambian de carta, de aspecto, sacan promociones… Hay muchos que somos muy activos, que tratamos de innovar siempre, pero una inmensa mayoría se limita a hacer caja al final del día, y eso es condenar a tu negocio a una lenta agonía.

P.- ¿Ha servido de algo esta crisis? ¿La hostelería ha aprendido algo de ella?
R.- No sé a los demás, pero a nosotros nos ha servido para reinventarnos. De no ser por la crisis, jamás nos hubiésemos planteado abrir un establecimiento como La Maruca, y mucho menos en pleno corazón de Madrid. La caída en el consumo ha sido un reto para el sector, y todos deberíamos tomar nota y sacar conclusiones de cara al futuro.

P.- ¿Qué metas y objetivos se marca para este 2016 que ahora comienza?
R.- Queremos continuar en la misma línea que hasta la fecha, atrayendo público y fidelizando clientes. El objetivo es convertir nuestros establecimientos de Madrid en auténticos locales gastronómicos que vayan mucho más allá de modas pasajeras. Si seguimos innovando, mejorando y apostando por la calidad y excelencia del producto, con un equipo humano tan profesional e implicado como el nuestro, no tengo duda de que lograremos grandes cosas.

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“Nuestra principal estrategia será apoyar a las empresas que ya están, no a las que puedan venir”

Francisco Martín, consejero de Industria, se muestra muy crítico con las políticas de ayudas para atraer grandes empresas a Cantabria, y aboga por destinar los recursos a consolidar el tejido productivo ya existente y apoyarlo en sus proyectos de crecimiento. La mejor garantía para que una empresa se consolide en la región es que su propietario sea cántabro, asegura.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Francisco Martín es una vieja cara nueva del Gobierno de Miguel Ángel Revilla, una curiosa condición que tiene que ver con el hecho de que repite en el ejecutivo, pero con responsabilidad y adscripción política distintos a los que tuvo en su momento. Sin afiliación a ningún partido político, el consejero de Industria explica su presencia en el Gobierno como un compromiso personal con Miguel Ángel Revilla, como en la anterior legislatura lo fue con Dolores Gorostiaga. Cuando el presidente le llamó para integrarle en su equipo, Martín dice que pidió la presidencia de la Autoridad Portuaria, un cargo muy relacionado con su vocación y su formación. Miguel Ángel Revilla rechazó tal posibilidad y le pidió que asumiese mayores responsabilidades. Como resultado del tira y afloja, se ha convertido en consejero de Industria afrontando una tarea que nunca antes había recaído bajo el ámbito de decisión regionalista. Tiene también las máximas responsabilidades en Comercio y Turismo, aunque ambas materias quedaron fuera de la entrevista por cuestiones de espacio y por una elección únicamente achacable a este periodista. El consejero estaba dispuesto a hablar de todo, y habrá oportunidad de hacerlo en el futuro.

Pregunta.- Probablemente sea una visión distorsionada por efecto del arranque de la legislatura, pero si hacemos balance de sus primeros días en la consejería, y de lo que han expuesto los empresarios que han pasado por este despacho, da la impresión de que la situación de la industria en Cantabria es un ‘sálvese el que pueda’.
Respuesta.- No, qué va, en absoluto. No hay ninguna razón para la preocupación, sino todo lo contrario. Por aquí han pasado empresarios que tienen interés en crecer, en invertir. Es cierto que todos añaden una coletilla:  ‘pero me da miedo’. Hemos dejado atrás el punto de mínima actividad económica, hay una mejora, pero no se traduce en empleo porque el empresario está todavía asustado. Sigue habiendo algunas incertidumbres, pero no es un ‘sálvese quién pueda’, ni mucho menos.

P.- En su agenda de las últimas semanas aparecen nombres como Nestor Martin, Greyco, Sniace, Azsa, Sonkyo… Todos venían a pedir ayuda para sobrevivir, no para crecer.
R.-  Ha sido un poco al revés: la iniciativa ha sido mía, no de ellos. Lo primero que he querido hacer es invitar a visitarme a las empresas que tenían problemas, de ahí que haya podido darse esa imagen a la que se refiere en su pregunta. Pero incluso entre estas empresas con problemas hay buenas noticias: confío en que Sniace esté funcionando en el plazo de un mes, lo que hace muy poco parecía imposible, Greyco arranca dentro de quince días… Son empresas que estaban muy mal, que han pasado a estar regular y que pueden empezar a pensar en estar bien. De alguna manera esa es la tendencia, aunque insisto en que son muchos más los que están pensando en crecer.

P.- También hemos visto cómo una empresa, ASK, anunciaba su marcha.
R.- Hemos intentado retenerla, pero ha sido imposible. Se ha ido por la ineficacia del Gobierno, no de este, de todos. Necesitaba 30.000 metros cuadrados de suelo en Castro Urdiales y no hemos sido capaces de ponerlos a su disposición en las condiciones que ellos necesitaban: hemos sido muy torpes. No marco hitos de legislatura, no hablo de este Gobierno o del anterior: ninguno ha sido capaz de ofrecer suelo industrial en la zona oriental para dar respuesta a las necesidades de las empresas. Es cierto que se ha ido al puerto de Bilbao, que está llevando a cabo una política muy agresiva de captación de empresas, pero lo que ha sucedido con ASK no puede volver a repetirse.

P.- Atraer empresas de la comunidad vecina mediante una política de incentivos muy agresiva. Cantabria también juega a eso.
R.- Creo sinceramente que ese es un modelo de fracaso. Cuando una empresa para instalarse necesita ayudas es que algo no va bien. ¿Qué pasa, que sin la ayuda no eres viable? Si es así, es para ponerse a temblar. No quiero a una empresa que llegue en esas condiciones.

P.- Usted dice de sí mismo que es un hombre de perfil técnico. Le ha tenido que chocar encontrarse con un condicionante que solo se explica en términos políticos: la salida de Sodercan del ámbito competencial de la Consejería de Industria. ¿Cómo van a funcionar sin la herramienta que era Sodercan, que siempre ha sido un instrumento fundamental en las políticas industriales de la región?
R.- Entiendo que quien ha visto en esta decisión política una dificultad técnica pueda plantearse esa pregunta, pero la respuesta es muy sencilla: vamos a hacerlo con Sodercan. Que el ámbito de responsabilidad política resida en otra consejería no cambia el hecho de que Sodercan es una herramienta del Gobierno de Cantabria. Técnicamente mi herramienta es Sodercan, y lo seguirá siendo.

P.- Hace un momento se ha mostrado muy crítico con la política de ayudas. Es algo que han hecho todos los Gobiernos, y normalmente con resultados muy negativos. Nestor Martin ahora, pero también GFB en su momento, o Haulotte.
R.- Aunque el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra, o hasta tres, lo que no podemos hacer es tropezar cuatro. Si no somos capaces de aprender nada del pasado lo mejor que podemos hacer es pedir la cuenta e irnos. Todos los intentos de atraer una empresa grande con ayudas han sido un fracaso, eso es una certeza estadística. No voy a reincidir en ese error. Las empresas tendrán que venir con un plan de negocio que sea viable con los medios propios que pongan sus propietarios. Otra cosa es que para arrancar el proceso de implantación pueda precisar ayudas en la financiación: ahí sí podemos pensar que el Gobierno sea prestador de dinero, o avalador. El principio innegociable es que se reciba de vuelta lo que ha aportado. Si en algún caso esa ayuda llega en forma de crédito participativo, o con una toma de acciones inicial, siempre tiene que haber una hoja de ruta para la salida. Que una empresa se cree con el Gobierno de Cantabria como socio está absolutamente descartado.

P.- ¿Qué criterios contempla para decidir esos apoyos, descartado el tamaño de la empresa como factor fundamental?
R.- En mi opinión la mejor garantía para que una empresa sobreviva en Cantabria es que el accionista sea cántabro. Es otra certeza estadística, como la anterior. A partir de ahí, nuestra principal estrategia será apoyar a los que están, no a los que puedan venir: si tiene problemas, intentaremos ayudarle a solucionarlos; y si quiere crecer estaremos ahí, poniendo toda la carne en el asador.

P.- Tenemos empresas en proceso de puesta en marcha que no se ajustan a este modelo. Me vienen a la cabeza los casos de Tubacex o Santander Coated Solutions. ¿Hay que preocuparse?
R.- Uno de los grandes errores de los gobiernos es provocar una ruptura, pensar que todo lo anterior no vale. No quiero eso. Tubacex ya está instalada y funcionando. Cruzaremos los dedos. En cuanto a Santander Coated Solutions todavía no está en ese punto, pero en el acuerdo que suscribe Sodercan con la empresa se establece ya un mecanismo de salida. Me parece correcto y va en la línea de lo que queremos.

P.- ¿La estrategia de la consejería va a desarrollarse a partir de algún marco, un plan industrial por ejemplo?
R.- Habrá ese marco y en efecto será un plan industrial basado en un gran acuerdo con CEOE y sindicatos, en el ámbito de la mesa de concertación social. Ahí consensuaremos las lineas estratégicas que debe tener ese plan. Luego está la metodología para llevarlo a cabo, que es lo que realmente importa. Las herramientas no van a ser diferentes a las que han sido hasta este momento: Sodercan, que interacciona con la estructura productiva de la región, SICAN, promoviendo suelo industrial en las zonas que necesitemos,  el PCTCAN en lo relacionado con las empresas tecnológicas y el ICAF como instrumento fundamental de financiación.

P.- Hemos hablado del caso de ASK y la falta de suelo industrial en la zona oriental, pero lo cierto es que hay polígonos vacíos y planes de choque de comercialización porque la oferta supera ampliamente a la demanda. ¿Esto es solo coyuntural o algo se ha hecho mal?
R.- Los escenarios cambian de una forma muy rápida, pero la gestión y tramitación administrativa de las actuaciones para generar suelo industrial son muy lentas. ¿Podemos modificar una estrategia de futuro en función de una situación actual? Yo creo que no. Tenemos que desarrollar un plan de suelo industrial que se abstraiga en la medida de lo posible de las situaciones coyunturales. En los últimos cuatro años no se ha hecho esto, y ahora, cuando se recupere la demanda, probablemente agotemos el suelo disponible antes de que se hayamos sido capaces de poner en servicio nuevas actuaciones. Eso puede ser un problema, aunque a día de hoy no lo sea. Nosotros estamos detectando ya interés por parte de los empresarios, y a eso hay que responder ya con una política ambiciosa de generación de suelo industrial.

P.- ¿El espacio frente al PCTCAN se contempla para uso tecnológico o caben otras opciones?
R.- Todas las posibilidades están abiertas. El parque tiene una zona de crecimiento que ya contempla el plan general de Santander, y el mismo plan establece enfrente un suelo industrial que no tiene por qué ser tan científico y tecnológico. Pero el objetivo es que tenga una relación con el PCTCAN, empresas con cierto componente tecnológico, logístico o incluso comercial. En ningún caso estamos pensando en chimeneas.

P.- Volvemos a hablar de coyuntura, porque alguien podría pensar que es prematuro hablar de ampliación del PCTCAN cuando hay espacios vacíos en el parque actual. De hecho estamos teniendo esta conversación en un edificio devuelto por una empresa, al que el Gobierno se ha visto forzado a dar un uso.
R.- El hecho concreto es que en esta época de crisis no se ha respetado la filosofía del PCTCAN: hay una consejería, hay una universidad… coyunturalmente ha habido que ir adaptándose a la realidad, pero eso no es un modelo de éxito. Si ahora vienen cuatro empresas a instalarse, igual vemos que no tenemos sitio. Dicho esto, es cierto que no hay una urgencia inminente por ampliar el PCTCAN, pero sí que hemos detectado un interés por ocupar el suelo frente al parqu e por empresas que proponen un uso terciario. Lo estamos analizando y junto con el Ayuntamiento de Santander tomaremos una decisión. No descartamos un gran espacio comercial.

P.- ¿Por qué tiene que salir el Instituto de Hidráulica de Cantabria (IH) del sector público?
R.- En realidad no tiene por qué salir. El Gobierno no quiere ni que se vaya, pero lo que se nos transmite ahora es que el estar sometido a la ley de control presupuestario está limitando el desarrollo del IH Cantabria. Es tan sencillo como eso. Hay problemas de funcionamiento que tienen que ver con la naturaleza administrativa del IH, como los límites para contratar personal o para subcontratar trabajos. Son limitaciones y condiciones pensadas para empresas que operan en su ámbito territorial, con trabajadores que paga el Estado. Aquí tenemos algo muy diferente: el IH Cantabria es una fundación que depende del Gobierno y la Universidad, que trabaja a nivel mundial y con trabajadores cuyos sueldos dependen de los propios recursos que genera. Preferimos que estén con nosotros, pero si eso supone una limitación a su desarrollo habrá que buscar una solución.

P.- Las reticencias tienen que ver con la cuantía de la inversión que fue necesaria para poner en marcha el instituto, y que salió de las arcas públicas.
R.- Pero es que la fundación siempre va a ser pública, y siempre va a ser la propietaria de los edificios y del tanque. Eso no cambiará en ningún caso. De lo que hablamos es de que el IH, cuando compita por un contrato internacional, pueda hacerlo representado por una empresa que no sea pública y que por tanto no tenga las limitaciones que hoy tiene.

P.- ¿Hay alguna posible solución para Nestor Martin?
R.- En dos años se han perdido 21 millones de euros, 18 del Gobierno y 3 de los trabajadores, es evidente que el modelo de negocio no funciona. No podemos continuar, no se puede dar un salto adelante. ¿Estamos buscando compradores? La respuesta es sí, y estamos también analizando propuestas de los trabajadores para hacer una cooperativa. Lo que buscamos es una cierta viabilidad a la inversión tan antieconómica que se ha hecho. ¿Consolidamos la pérdida? No nos queda más remedio. A todos los que preguntamos nos dicen que el dinero que ha puesto el Gobierno y los trabajadores es irrecuperable.

P.- Perder 21 millones en dos años, en una empresa que no ha tenido que invertir en instalaciones y que casi no ha tenido tiempo de tratar con proveedores y clientes es algo difícilmente entendible.
R.- Es sorprendente. Si los activos no justifican la inversión, ¿dónde está el dinero? Esperamos que los administradores concursales arrojen algo de luz sobre este asunto y entiendo, porque eso sobrepasa mi ámbito competencial, que se va a abrir una investigación parlamentaria. No se ha comprado maquinaria, no hay provisiones, pero se ha perdido dinero a raíz de más de 10 al año. Eso hay que aclararlo.

P.- Se ha mostrado optimista sobre el futuro de Sniace, un problema recurrente que parece que nunca encuentra una solución definitiva. Entenderá que la reapertura se contemple ahora también con cierto escepticismo.
R.- Si seguimos la evolución histórica, vemos que los problemas de Sniace siempre han estado asociados a crisis económicas. Que podamos reabrir significa que algo ha cambiado, que hay un espíritu de recuperación. Pero hay más: por empleo directo e inducido, trabajar por la reapertura de Sniace es la acción más eficaz que puede tomarse para la recuperación industrial del área del Besaya. ¿Es antigua economía? Pues sí, pero apostar por la innovación y la tecnología no significa dejar de apoyar lo que ya hay. Si Sniace arranca con 300 trabajadores, y genera otros 400 en su entorno, son 700 empleos en la comarca del Besaya de un día para otro. Démonos cuenta de lo que significa eso. Hay que apoyarlo, con independencia de que suene a lo de siempre.

P.- Las dudas que se plantean es si para conseguir esa reapertura hay que coger algún atajo.
R.- Trampas y atajos no, ninguno. En el imaginario público se considera que Sniace ha recibido mucho dinero público, pero eso no es así. Es más, la empresa ha invertido más de 60 millones de euros para adaptarse a la normativa medioambiental, y eso hay que reconocerlo. En este caso tampoco estamos hipotecando ni un solo euro de fondos públicos.

P.- La deuda del canon de saneamiento también es dinero público.
R.- Estamos dispuestos a sentarnos y a renegociar esa deuda, de manera que su pago se realice en plazos mayores. Tenemos que ser posibilistas porque lo que no puede pasar es que Sniace encuentre obstáculos en el Gobierno para reabrir. Lo que nos toca a nosotros es generar confianza en los inversores, en los sindicatos, en los trabajadores… También digo que si hay una empresa que merece el apoyo económico y financiero del Gobierno, esa es Sniace. Pero en principio no va a ser ese el camino. Lo que tenemos que tener todos muy presente es que el futuro de la comarca del Besaya pasa por arrancar Sniace.

P.- Quizá también sea el momento de que Sniace traslade su domicilio fiscal a Cantabria.
R.- Eso está puesto sobre la mesa y aceptado por Sniace. El compromiso es por las dos partes, también por los accionistas de referencia que han confirmado que irán a la ampliación de capital. Todo el mundo va a poner de su parte, es un proyecto común en el que no hay elementos discordantes. Eso me hace ser optimista.

P.- ¿Por qué ha molestado tanto que se sepa la cantidad que se paga a Ryanair por volar desde Cantabria?
R.- Lo que ha molestado es que se rompa una cláusula de confidencialidad que existía en el contrato.

P.- ¿Y por qué existe esa cláusula cuando se trata de conocer el destino de dinero público?
R.- Efectivamente, aquí hay que decidir si aceptamos o no las reglas del juego: o asumimos la cláusula de confidencialidad o buscamos una relación con las compañías aéreas que se establezca en otros términos. En la práctica, aquellas compañías que no tienen un contrato de fomento del turismo, que por tanto no reciben dinero público, no vuelan desde Santander.  Es así de duro. También tengo que decir que a mí me enfadó la filtración, pero que a Ryanair le enfadó muchísimo más.

P.- ¿Está advirtiendo de que esto tendrá consecuencias en relación con la presencia de la aerolínea en Cantabria?
R.- Creo que nos va a costar caro, esa es mi percepción. Preferiría no ir más allá en el pronóstico.

P.- Hay otras compañías.
R.- En efecto, y en Santander tenemos varias. Nosotros apostamos por trabajar con todas, cuantas más mejor, pero hay que tener en cuenta el peso específico de Ryanair en Cantabria, que no es ninguna broma. Eso no podemos olvidarlo, como tampoco que la compañía desde el primer momento apostó por Santander, ha sido clave para revitalizar el aeropuerto.

P.- Sin abandonar el ámbito del transporte pero dejando a un lado los vuelos, ¿el puerto es un medio o es un fin?
R.- Esa es una magnífica pregunta. En mi interpretación, hasta el 18 de septiembre de 2015, el puerto era un fin. Espero que a partir de esta fecha, cuando ha tomado posesión el nuevo presidente de la Autoridad Portuaria, sea un medio al servicio de las empresas y la economía de la región. Para eso ha venido Jaime González, que es el primer presidente de la Autoridad Portuaria de Santander que no tiene pasado político y que no tiene vinculación anterior con ninguna otra autoridad portuaria: su experiencia profesional tiene que ver con la logística, de lo que sabe es de transporte. Estoy convencido que va a dar un vuelco a la relación que tienen las empresas con el puerto. En los últimos años se ha trabajado en la integración de puerto y ciudad, y ahí se ha avanzado, pero nunca se ha trabajado realmente para poner el puerto al servicio de las empresas. Mi objetivo es que esto cambie. Es cierto que las cosas nunca son blancas o negras, que ni el puerto ha sido siempre un fin, ni ahora va a ser solo un medio, pero hasta ahora ha pesado mucho más lo primero. Eso va a cambiar.

P.- En términos prácticos, ¿cómo se va a notar ese cambio?
R.- Vamos a empezar a hablar de tren y de logística más que de barcos y de muelles, el puerto trabajará en mejorar la conectividad con Renfe, por ejemplo, se hablará con los grandes operadores logísticos mundiales. Las empresas van a notar que el transporte hasta y desde el puerto de Santander va a ser más barato, que los trenes que lleguen al puerto serán más grandes y tendrán más frecuencias. El cambio va a ser transparente para todos.

P.- Precisamente en relación con el tren, Cantabria ha abandonado la reivindicación del AVE…
R.- En absoluto. Somos consecuentes y sensatos, y entendemos que una petición a mayores, el AVE o nada, nos llevaría a nada. Pero no hemos abandonado nada, lo que decimos es que somos capaces de esperar para que a corto plazo en lugar de un tren de alta velocidad tengamos un tren de altas prestaciones. Esto significa que, por la vía que sea, tengamos un tren que nos conecte con Madrid en tres horas. ¿Cómo? Está el estudio de la Universidad de Cantabria que propone actuaciones que permiten llegar a Madrid con ese tiempo de viaje y una inversión de menos de 400 millones de euros. Son actuaciones relativamente sencillas: doblar la vía hasta Torrelavega, eliminar 51 pasos a nivel, generar apartaderos que permitan que los trenes se crucen con agilidad y que el nuevo trazado desde Madrid llegue hasta Aguilar de Campoo cuanto menos, mejor si llega hasta Reinosa. El tema de los apartaderos enlaza directamente con lo que hablábamos del puerto, porque además de permitir el cruce, tendrán las dimensiones necesarias para permitir el almacenamiento de mercancías, casi como en un puerto seco. Todo eso, que genera enormes beneficios prácticos, puede hacerse con 400 millones de inversión, frente a los más de 6.000 que costaría el AVE. No creo que ningún Gobierno de la nación pueda oponerse a una actuación como esta.

P.- Si hablamos de sacrificar el tren en beneficio de los plazos, entiendo que la solución, además de relativamente barata, es rápida. ¿Cabe en el marco temporal de una legislatura?
R.- Solo requiere voluntad política, técnicamente no habría mayor problema. A mediados del año que viene podrían estar redactados los proyectos, todos ellos. En 2017 podrían empezar las obras, y en cuatro años, en esta legislatura, tener un tren a Madrid que tardase tres horas. O en tres horas y cuarto, porque dependería de que estuviese acabado el trazado hasta Aguilar o Reinosa, y asumo que esa parte pueda no llegar a tiempo. Pero la doble vía, los apartaderos y la supresión de los pasos a nivel puede hacerse en ese plazo, y eso significaría ya un enorme avance.

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“Se empieza a intuir una burbuja del videojuego en España”

Arturo Monedero Álvaro, socio fundador de Delirium Studios, una de las compañías punteras del país, considera que muchas de los firmas de videojuegos que han abierto sus puertas animadas por las buenas cifras del sector se verán abocadas al cierre.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

Arturo Monedero Álvaro es diseñador de videojuegos y miembro de la Real Academia de las Artes y las Ciencias Interactivas, además de socio fundador y director creativo de Delirium Studios, empresa vasca que suma ocho años de éxitos en la compleja industria del videojuego. Los reconocimientos logrados le han convertido en una de las referencias del sector en nuestro país, una posición que explica su inclusión entre los ponentes del Culture Game Fest, semana cultural del videojuego que recientemente celebró su primera edición en la comunidad autónoma. Aprovechando la ocasión, Cantabria Negocios quiso acercarse un poco más a su figura, no solo para conocer la trayectoria de su firma o los premios recibidos, sino para analizar el momento que vive el mercado nacional de los videojuegos, el cual, a pesar de la crisis, incrementó sus facturaciones un 41% en 2014.

Pregunta.- ¿Cómo se inició en el mundo de los videojuegos?
Respuesta.- Ya de pequeño me pasaba horas trasteando con videojuegos, aunque no lo veía como una opción profesional real, sobre todo porque en España no existían estudios relacionados con el sector: o eras autodidacta o no había más alternativas. A pesar de ello, siempre he intentado orientarme hacia esta industria, por lo que empecé a formarme en animación en tres dimensiones, en parte también porque salía de vuelta de todos los institutos. Como siempre digo, no se trata de que te guste o no estudiar, sino de estudiar lo que te gusta. Con apenas 16 años comencé a trabajar en el departamento de color de una empresa, en el que, básicamente, lo que hacíamos era escanear y colorear. No era un empleo excesivamente valorado ni enriquecedor, pero me sirvió para ir conociendo la industria de la animación, un primer paso para pasar, posteriormente, al 3D. Además, allí coincidí con Iván Armada, uno de mis socios actuales en Delirium Studios, con el que siempre estuve muy vinculado, y no solo por afinidad personal, sino porque él se dedicaba a programación y yo gráficos, por lo que ya teníamos una base para poder empezar a hacer videojuegos.

P.- ¿Y en qué momento se decidieron a crear su propia firma?
R.- Tardamos un tiempo aún, y no dimos el paso hasta que un amigo mío de la infancia, Asier Quesada, terminó la carrera de derecho en Bruselas. La idea era que el pudiese ocuparse de la parte administrativa y contractual, dejándonos a Iván y a mí todo el proceso creativo, un esquema con el que seguimos funcionando a día de hoy. Fue en 2007 cuando nació Delirium Studios, pero inicialmente concebido como estudio de animación y realidad virtual, no tan encaminado hacia los videojuegos. Lo cierto es que nos la jugamos, y bendito el día porque nos ha cambiado la vida a todos. Ser tu propio jefe y hacer lo que te gusta compensa con creces la presión de tener que llegar a final de mes.

P.- Pero, finalmente, sí que optaron por la industria del videojuego.
R.- Era el mercado más interesante, pero tenía su complejidad y no estábamos lo suficientemente preparados. Lo primero que hicimos fueron unos cuadros de realidad virtual de Las meninas, los cuales te permitían entrar dentro de la propia obra. El éxito fue brutal: salimos en muchos informativos, radio, prensa… Era el empujón que necesitábamos para darnos a conocer. Tras tres años trabajando a buen ritmo, la crisis empezó a cebarse con España, y todas las agencias de publicidad cayeron, con lo que la demanda de trabajos también lo hizo. Ese fue el punto de inflexión. Teníamos dos opciones: cerrar o comenzar a desarrollar nuestros propios proyectos, ya que hasta la fecha hacíamos juegos publicitarios, simuladores o infografías, todo bajo encargo de terceros.

P.- Una decisión acertada, atendiendo a los resultados.
R.- Visto ahora, desde luego, pero fue una nueva apuesta. Teníamos la sensación de que habíamos dejado un trabajo por cuenta ajena para montar nuestra propia empresa y disfrutar, pero la realidad era que cada tres meses había que responder ante un nuevo jefe. Además, creíamos que ya contábamos con los conocimientos necesarios para dar el salto al mundo de los videojuegos. Sin darle excesivas vueltas pedimos la licencia de Nintendo, lo que nos sirvió para convertirnos en la primera empresa vasca en ser desarrolladora oficial de la marca, con el tirón mediático que eso suponía. A partir de ese momento, Delirium Studios pasó a tener dos líneas de negocio principales: una basada en los encargos que nos llegasen, ya fuesen videojuegos con fines comerciales, infografías en 3D o similares, fundamental para dar de comer a la empresa; y otra más pensada para nuestras propias ideas, proyectos siempre abordados de una forma distinta para tener repercusión en los medios y contar con una imagen de cara a la captación de clientes en el País Vasco y el resto de España.

Arturo Monedero Álvaro, socio fundador de Delirium Studios

P.- Entiendo entonces que cuentan con una plantilla variable para hacer frente a los picos de trabajo.
R.- Así es. Ahora mismo somos 8, pero hemos llegado a ser 21 en momentos puntuales. Ten en cuenta que durante el desarrollo de un videojuego hay varias fases, y en cada una participan distintos profesionales: grafistas, programadores, productores, músicos…

P.- ¿Fue con este esquema como lograron posicionarse?
R.- Sí. Nuestro primer gran éxito fue Kinito ninja. Lo desarrollamos y fuimos a venderlo directamente a la Tokyo Game Show, una de las ferias de videojuegos más importantes del planeta. Allí cerramos un acuerdo con un publisher coreano. De hecho, el juego salió antes en Corea que a nivel mundial. Fue un momento único, pues habíamos logrado que una simple idea surgida en un barrio de Bilbao se convirtiese en un videojuego que podía estar siendo utilizado en el metro de Seúl.

P.- ¿Hasta qué punto es habitual para una firma del sector acudir a una feria con su propio juego como hizo Delirium?
R.- No es habitual, pero sí que es fundamental, y lo cierto es que muchas empresas tardan tiempo en darse cuenta de la importancia que tiene ir a ferias de todo el mundo para dar salida a tus juegos. A nosotros también nos pasó, pero supimos corregir nuestro error. Logras un cara a cara con el publisher, que es el que va a hacer que tu juego se venda, y la cruda realidad es que, si no estás, no te ven, y la visibilidad en esta industria es fundamental.

P.- Cuesta creer que en un mercado tan globalizado como el del videojuego sea tan importante el cara a cara.
R.- Lo es precisamente por eso. Te tienes que mover por todo el mundo y acudir con tu producto a Tokyo, San Francisco, Los Ángeles… Es más, cuanto más localista sea el juego que te estés planteando crear, a más público potencial estás renunciando, por lo que hay que cambiar el chip. Ahora con los móviles y las consolas puedes llegar a todo el mundo de forma directa, y hacer un juego de cortar troncos o de toreo es, directamente, cerrarte el mercado. Hay que pensar en el público que va a consumir ese producto, y actualmente eso equivale a hablar de Estados Unidos, Corea y Japón, que concentran cerca del 90% de las ventas.

P.- A día de hoy, ¿cuál es el principal mercado de Delirium?
R.- Desde hace un año nos centramos solo en consolas. De hecho, estamos a punto de lanzar Los ríos de Alice para Wii U, una aventura gráfica que en su versión para móviles nos dio muchas alegrías, y que coproducimos con el grupo musical Vetusta Morla. Además, en Navidad estará disponible para Nintendo 3DS la que podríamos considerar como la gran obra de Delirium Studios, Los delirios de Von Sottendorff y su mente cuadriculada, que nos ha llevado cuatro años de trabajo y que ha necesitado de un equipo de 40 personas, además de financiación externa.

P.- ¿Un juego con Vetusta Morla?
R.- Soy consciente de que puede sonar muy raro. Todo comenzó con un correo electrónico en el que les contaba que habíamos creado un producto inspirado en su música, de la que, por cierto, soy un gran fan, y en el que les consultaba sobre la posibilidad de que nos cediesen una canción acústica para sonorizar el videojuego. Conseguimos convencerles y empezamos a trabajar juntos. Se trataba de una apuesta muy arriesgada porque era todo lo contrario a lo que se venía demandando en el mercado de juegos para móviles: gráficos en dos dimensiones, valía 5 euros, no había demo, no se podía valorar, no era posible compartirlo en las redes sociales, la protagonista era una niña en blanco y negro que se movía por fondos pintados al óleo… En principio parecía un suicidio, pero de la noche a la mañana se convirtió en el mayor éxito del estudio.

P.- Un éxito en ventas, y también en premios.
R.- Sí, la verdad es que recibimos unas cuantas distinciones que supusieron un salto importante para Delirium. Fue considerado mejor aplicación española del 2013 para App Date Awards y AppStore lo catalogó como lo mejor de 2013. Además, logramos dos galardones en los premios Gamelab a la mejor banda sonora y mejor dirección artística, destronando a gigantes como Castlevania 2, de 15 millones de dolares. La cosa más rara que habíamos hecho nunca se había convertido en nuestro mayor éxito, y ni siquiera nosotros dábamos crédito. Estos buenos resultados nos han permitido lanzar la versión para Wii U, PC, Playstation y demás plataformas.

P.- ¿El nuevo lanzamiento les permitirá alcanzar semejantes cotas?
R.-  Ojalá. Nosotros hemos puesto todo de nuestra parte para ello, aunque no se trata de un juego al uso, por lo que siempre es más complicado que encaje. Los delirios de Von Sottendorf y su mente cuadriculada trata sobre un varón de principios de siglo que se ha vuelto loco. El jugador tiene que navegar por el interior de su mente para encontrar el motivo de su locura, que está representada de la misma forma en la que está dispuesta su mansión. Presenta una mecánica distinta a la habitual porque el usuario puede mover las habitaciones de la mente del protagonista a su antojo para descubrir cuáles encajan entre sí. Por lo pronto, la demo que desarrollamos funcionó muy bien, y una primera versión que publicamos también logró unos cuantos premios, lo que nos animó a desarrollarlo para 3DS. Ha sido un trabajo arduo y caro, y creo que tardaremos bastante en repetir una producción de semejantes dimensiones.

P.- En estos años que llevan en funcionamiento, ¿ha cambiado mucho la industria del videojuego?
R.- Desde luego. Las buenas cifras que viene registrando el sector desde que comenzase la crisis han animado a muchas empresas a apostar por los videojuegos, y, sinceramente, creo que se empieza a intuir una burbuja en nuestro país. Es más, si no recuerdo mal el año pasado se crearon 400 nuevos estudios, y esas cifras son inasumibles en España. De esas empresas el 90% sacarán un juego y acabarán cerrando, pues la gran mayoría del pastel se concentra en Estados Unidos, Japón y Corea. Esos son los mercados verdaderamente interesantes.

P.- Pues desde fuera daba la sensación de que el sector comenzaba a asentarse…
R.- Cada vez hay más estudios y más congresos de videojuegos, y ya es posible cursar un máster en la materia en prácticamente todas las capitales de provincia del país… Es cierto que esto hace 10 años era impensable, pero actualmente nos encontramos con que las empresas no tienen capacidad para absorber los estudiantes que salen cada año. Para lograrlo haría falta un tejido empresarial más consistente del que tenemos a día de hoy en España. A nosotros nos llegan cinco y seis currículums al día.

P.- ¿Y cuál va a ser la consecuencia de esta burbuja?
R.- Una selección natural: el fuerte sobrevivirá gracias a su creatividad, talento o suerte, y el débil acabará cerrando o siendo absorbido por alguna compañía puntera. La alternativa a esto sería la agrupación de empresas para conformar un grupo verdaderamente fuerte, lo que, bajo mi punto de vista, sería la solución perfecta. Fomentar el asociacionismo y la colaboración es mucho más efectivo que querer abarcar todo el proceso por uno mismo sin los recursos necesarios. En Delirium lo tenemos clarísimo: si mi vecino hace algo mejor que yo, le pido ayuda, y esta ha sido una de las bases que nos ha permitido crecer sin hipotecar nuestro futuro. De esta forma, cada compañía se puede centrar en lo que hace realmente bien, y apostar por las sinergias para aspectos concretos. Siempre es mejor repartirse entre dos una tarta más grande que quedarse cada uno con una porción ínfima.

P.- Pero, ¿eso es realmente viable?
R.- Por supuesto. Nuestros cuatro últimos proyectos han sido en coproducción, lo que te permite reducir riesgos y comunicar de forma más efectiva. En la misma línea, si todos los estudios independientes del país nos agrupásemos en una cooperativa de distribución con una inversión por empresa de 10.000 euros, nos convertiríamos en un publisher muy potente. Con publicar un juego al año facturaríamos más dinero del que logramos hoy con tres o cuatro. Es fácil criticar la figura del publisher actual, que por ser un mero intermediario se lleva un 50 o 60% de las ventas, pero lo realmente efectivo es buscar fórmulas alternativas.

P.- Al menos las grandes empresas del sector gozan de buena salud.
R.- Sí, pero solo aparentemente. Cada vez hay más productoras potentes, pero el mercado solo puede absorber un número limitado de juegos al año, por lo que es previsible que algunas de las grandes también acaben cerrando. Esto, a su vez, provocará que quienes salgan de esas empresas monten sus propios estudios independientes, con más talento y más medios que los que estamos ahora mismo, lo que también nos afectará a los pequeños.

P.- No se le ve muy optimista…
R.- La verdad es que no, y tengo esta opinión desde hace algunos años, pero tampoco soy un gran gurú. Sin ir más lejos, preferí comprarme un Minidisc antes que un MP3. De cualquier forma, quien se vaya a meter a competir en este mundillo tiene que tener claro que estamos hablando de una gran industria. Recuerdo que la primera feria a la que acudimos como Delirium Studios nos tenía a todos ilusionadísimos. Pensábamos que íbamos a ver colores, Mario, Sonic, y lo que nos encontramos fueron cientos y cientos de ejecutivos de traje y corbata, gente que no piensa en el juego, sino en las cifras que puede aportarles. Esto está muy profesionalizado, mucho más de lo que cualquiera de fuera del sector podría imaginar. La demo de ‘Los delirios de Von Sottendorff y su mente cuadriculada’ fue probada por un experto en apenas un minuto, tras el cual hizo un signo de aprobación y pudimos charlar con el responsable de la compañía. Esto da una idea de la complejidad de esta industria: años de trabajo puestos a prueba en apenas 60 segundos.

P.- ¿Y los que sobrevivan por qué mercado deben apostar? ¿Qué va a demandar el usuario a corto y medio plazo?
R.- El año que viene parece que se van a imponer los cascos virtuales, lo que tampoco me apasiona. Ahora mismo estamos en una dinámica en la que al videojuego se le pide que sea lo más fiel a la realidad posible, y como sigamos en ese camino se nos va a olvidar imaginar. Monkey Island fue uno de los grandes juegos de mi infancia, y lo recuerdo como un juego en alta definición, con gráficos tan buenos o mejores a los que hay hoy en día. Evidentemente esto no es así, pero no podemos perder de vista que el mejor juego no es el más fiel a la realidad, sino el que más entretiene. Esa es, precisamente, la apuesta de Delirium: para realidad ya tengo el cine o la propia calle. Los juegos, al menos en nuestra opinión, no deben ser sustitutivos del mundo real, sino complementos del mismo.

P.-¿No cree la nube también va a marcar el futuro del sector?
R.- Sin duda. Todo tiende a la nube y al juego en red. Es más, pagar por poder jugar en Internet con usuarios de todo el planeta es el futuro de las consolas. Sony ya hizo un amago en su día y creo que no iba muy desencaminado.

P.- ¿Y qué me puede decir del futuro de Delirium?
R.- Nosotros seguiremos en la misma línea, tratando de subir escalones poco a poco, sin precipitarnos. En cuanto a proyectos concretos, tenemos en mente un juego de plataformas en tres dimensiones del tipo Zelda. Desde luego, a partir de diciembre, que ya estaremos pendientes de los resultados de Los delirios de Von Sottendorff y su mente cuadriculada, me voy a sentir necesitado de proyectos. No en vano, ha supuesto más de 4 años de trabajo.

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“Hacía años que no teníamos sensaciones tan positivas”

Ángel Cuevas García llega a la presidencia de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC) en uno de los mejores momentos para el sector de los últimos ejercicios. Según asegura, los establecimientos de la región suman meses rozando el lleno y los clientes han incrementado tanto el gasto como la estancia media.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

El pasado 2 de julio Ángel Cuevas García fue proclamado presidente de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC), cargo al que accede tras ocho años como miembro de la Junta Permanente de la organización, comandada hasta esa fecha por Emérito Astuy. Este empresario y hostelero, nacido en Queveda hace ahora 54 años, dirige un grupo familiar que cuenta con tres hoteles en Santillana del Mar –Cuevas I y II y Casa del Marqués– y dos establecimientos más en Suances –Hotel Cuevas III y los apartamentos turísticos Costa Esmeralda–. Además, el grupo hostelero que encabeza, en el que ya está implicada la tercera generación de los Cuevas, es propietario de la Casa de los Hombrones, también en Santillana del Mar, y gestiona el Hotel Faro, en San Vicente de la Barquera. Profesional del sector desde los 16 años, edad con la que se incorporó a la plantilla de Taberna Moisés como camarero, el nuevo presidente llega al cargo tras haber vivido en primera persona muchos de los problemas que afectan a los establecimientos hosteleros de nuestra región. Asociacionismo, formación y promoción serán algunas de sus principales apuestas para continuar con la labor iniciada por su predecesor.

Pregunta.- ¿Cómo han sido estas primeras semanas al frente de la asociación?
Respuesta.- Ciertamente ajetreadas, aunque las fechas en las que nos encontramos tienen mucho que ver. Este proyecto va a ser una continuación de la labor iniciada por Emérito Astuy, por lo que los cambios serán mínimos y, sobre todo, graduales. Sin ir más lejos, la Junta Directiva, que la elige el propio presidente, es exactamente la misma que en la anterior etapa, a excepción de dos miembros que por motivos personales han decidido no continuar. La única novedad al respecto es la incorporación de tres personas para la zona de Santander capital, un punto en el que entendíamos que era necesario reforzar nuestra presencia.

P.- Deduzco de sus palabras que no va a haber excesivas novedades en la política de la asociación, al menos por el momento.
R.- Nuestra organización goza de una salud envidiable, y entre los asociados el trato es cercano y cordial, por lo que tampoco tendría sentido pensar en un cambio radical de rumbo. De cualquier forma, todo aquel que llega a un cargo como este trata de imprimir su sello personal, y es cierto que me he marcado algunos ejes sobre los que girará la actividad de la asociación durante al menos estos primeros meses.

P.- ¿Y cuáles son?
R.- Por un lado, vamos apostar por la búsqueda de grandes convenios y colaboraciones que puedan redundar en beneficio de los socios, y te pongo un ejemplo: acabamos de fichar a un asesor energético cuya labor será la de orientar al asociado con sus facturas de luz, agua, o gas, recomendándole la opción que suponga mayor ahorro para su negocio. Además, estamos a punto de cerrar un acuerdo con los bancos para reducir las comisiones en los pagos que el cliente haga con tarjeta.

P.- Según se ha publicado, otro de los grandes objetivos es la reforma del Hotel Escuela Las Carolinas.
R.- Así es, aunque es una labor que afrontaremos, aproximadamente, dentro de un año. La idea es realizar una reforma integral que sirva para modernizar las instalaciones y adecuarlas al mercado y tiempo actuales. Esto, por un lado, redundará en un aumento de los ingresos propios, gracias al incremento de las reservas, y, por otro, servirá para que nuestra sede, que es el reflejo que la sociedad tiene de nosotros, sea un lugar puntero. Desde luego, la finca y el edificio tienen todas las posibilidades del mundo, y creo que estamos en la obligación de aprovecharlas. Por otra parte, pretendemos duplicar el número de alumnos actuales, porque en las épocas de mayor volumen de trabajo, como puede ser el propio verano, nuestros asociados se quejan de las dificultades para encontrar camareros, cocineros, ayudantes de cocina o jefes de sala y barra que conozcan el oficio. Esto puede parecer una contradicción, dado el elevado desempleo actual, pero la realidad es que no hay disponibilidad de mano de obra cualificada, y, lógicamente, en julio y agosto los propietarios de los establecimientos carecen del tiempo necesario para enseñar al recién llegado en qué consiste la profesión.

P.- ¿Y cómo se puede abordar este problema?
R.- Los cursos de Las Carolinas son un éxito año tras año: concurridos, con listas de espera… Por eso, de la mano de la Dirección General de Turismo, organismo con el que ya hemos mantenido conversaciones, vamos a duplicar nuestra actual oferta. De esta forma, además de los cursos de mañana, que finalizan sobre las 5 de la tarde, los alumnos dispondrán de un turno de tarde. Así mismo, también junto a la Consejería,  vamos a apostar por dar un giro a la promoción de Cantabria, centrándonos en los meses del año en los que hay menor volumen de trabajo y en aquellos puntos con los que estamos mejor comunicados. Así, queremos realizar campañas concretas en canales temáticos de viajes de Inglaterra, Alemania o Francia; y, pensando en el mercado nacional, vamos a lanzar en provincias limítrofes cajas regalo cántabras o packs de escapadas de fin de semana.

P.- En lo que respecta a la actualidad del sector, ¿qué valoración se hace desde su organización de los resultados cosechados en la Feria de Día de Santander?
R.- Todos estamos de acuerdo en que las casetas han supuesto un antes y un después para la Semana Grande, sobre todo en lo que tiene que ver con la oferta de ocio disponible para el gran público. Recientemente, hemos mantenido una reunión para hacer balance de la actividad hostelera generada este año y abordar las novedades que podrían introducirse de cara al siguiente, y la verdad es que hay de todo: Hay gente que ha trabajado más que otros años, otros que han igualado las cifras del verano pasado y están también los que han visto empeorar sus resultados. De cualquier forma, tenemos claro que son muchas las cosas que pueden mejorarse de cara a 2016, y así se lo hemos hecho saber al Ayuntamiento de Santander.

P.- ¿Como cuáles?
R.-Dado que estamos en una región en la que llueve bastante, hemos solicitado que, junto a cada caseta, pueda instalarse una pequeña jaima, simplemente para que 15 ó 20 personas puedan resguardarse si cae un chaparrón, de manera que media hora de mal tiempo no signifique una mala jornada para todos. Además, queremos poner un par de cubas o bidones por establecimiento que puedan servir como mesa, cosa a día de hoy solo se está haciendo en algunos puntos, y vamos a solicitar que entre los hosteleros de cada zona puedan desarrollar actividades de ocio propias, independientes de las que planifique el Ayuntamiento. Finalmente, trataremos de posponer algo la hora de cierre, aunque sea una hora, sobre todo en víspera de festivo.

P.- Y siguiendo con los balances, ¿ cómo están yendo las cosas para el sector en estos meses de temporada alta?
R.- Desde 2007 hasta comienzos de 2014 los beneficios de la hostelería de la región cayeron entre un 35 y un 40%, pero ya el pasado ejercicio se comenzó a percibir un cambio de tendencia, cerrándose el año con un aumento del 4% en las facturaciones. De acuerdo a los resultados registrados hasta la fecha, creemos que a la conclusión de 2015 podremos hablar de un crecimiento adicional superior al de 2014, lo que creo que es para estar más que satisfechos. Bien es cierto que aún estamos lejos de las cifras de  2006 o 2007, pero venimos notando un cambio en la curva de resultados que nos anima a ser positivos. Esta será una labor lenta y, aunque los frutos no van a llegar de la noche a la mañana, los asociados nos cuentan que el verano está siendo muy potente. Desde luego, hacía años que los profesionales del sector no teníamos sensaciones tan positivas como las de los últimos meses.

P.- Pero siempre se ha comentado que esos índices no volverían a alcanzarse…
R.- Volver a esos números es muy difícil, pero no veo imposible poder aproximarnos, sobre todo porque, como acabo de comentar, este año estamos observando comportamientos que hace mucho tiempo que no se daban: desde mediados de junio las ocupaciones son muy altas, poco a poco los precios se están recuperando, incluso el cliente está volviendo a hacer reservas con cierta antelación, factor clave para la tranquilidad y planificación del hostelero. En un hipotético ranking nacional, ahora mismo Cantabria estaría entre las regiones más potentes a nivel turístico.

P.- ¿Y cómo se explica esta mejoría? ¿Se ha producido una variación en el perfil del turista que visita la región?
R.- Se ha incrementado algo el porcentaje de extranjeros, sobre todo ingleses, italianos, belgas, holandeses y franceses, aunque el protagonismo sigue siendo del cliente nacional, que en nuestra comunidad autónoma representa cerca de un 80% del total. Hay que tener en cuenta, más allá de la mejora económica en el conjunto del país, el verano tan caluroso que estamos teniendo anima a los españoles a apostar por pasar unos días en el norte, cuando otros veranos solían optar por el Mediterráneo o el sur. Es más, aunque la mayoría nos visitan desde provincias limítrofes, se ha producido un incremento considerable de los turistas que se acercan hasta nuestra tierra desde Sevilla, Valencia, Extremadura, Cataluña… Se podría afirmar que este año el clima ha sido una ventaja competitiva para Cantabria. Y no hay que obviar que los conflictos que se están dando en destinos internacionales animan al extranjero a apostar por nuestro país para pasar unos días de descanso, lo que también redunda en más turistas para nuestra región.

P.- ¿Y la estancia media del cliente? ¿También se ha mejorado en este aspecto?
R.- Pues lo cierto es que sí, o al menos esa es la percepción que tenemos los profesionales del sector. Actualmente, la estancia media anual en Cantabria se sitúa en 2,3 días. Basándonos en el comportamiento de este verano, se puede afirmar que vamos a lograr incrementar esa cifra a cierre de ejercicio, y la prueba es que estamos volviendo a tener reservas de 8 y 10 días en temporada alta, cosa que llevaba años sin suceder.

P.- ¿Hasta qué punto las nuevas conexiones por aire, carretera y tren han tenido un papel importante en esta mejoría?
R.- El incremento que se está produciendo de los turistas procedentes de Galicia demuestra que son fundamentales. Y a nivel internacional, es evidente que el avión y el barco nos han convertido en destino directo de británicos e italianos. De hecho estamos realizando campañas concretas para consolidar a este turista inglés, que tanto por poder adquisitivo como por gustos es muy interesante para la hostelería de la región. Nuestra asignatura pendiente es Francia, un país del que apenas nos separan dos horas en coche y al que no sacamos el partido suficiente, aunque, como ya te he comentado, tenemos diversas acciones previstas para corregir esta tendencia.

P.- Además de en ocupaciones, esta es una de las épocas más fuertes del año en bodas y eventos. ¿Cómo se está comportando este mercado?
R.- En los últimos tiempos venimos apreciando cierta mejoría en el turismo de eventos, fundamental para combatir la estacionalidad del sector, y más en Cantabria, donde el buen tiempo se concentra en solo dos de los 12 meses del año. Esta evolución es otro indicio de que el país va superando poco a poco la crisis, porque en ejercicios anteriores no solo caían las bodas, sino también el número medio de invitados. De hecho, los propios profesionales nos cuentan que cada vez hay más enlaces que superan los 100 comensales, cosa que hace meses parecía impensable. Recuerdo una conversación con un empresario hostelero en la que me decía que eran tres problemas en uno: menos bodas, menos dinero y menos invitados. Ahora, por suerte, parece que la dinámica ha cambiado, en buena medida por lo bien que están funcionando las alternativas que se ofrecen al cliente, como carpas al aire libre en fincas privilegiadas o packs de alojamiento y enlace que se dan fruto de la colaboración entre restaurantes y hoteles.

P.- Hablando de los restaurantes, ¿gozan también de buena salud? ¿Y los bares?
R.- Han mejorado algo sus cifras, pero levemente. Esto se debe a que, en mi modesta opinión, existe cierta saturación en ambos mercados, al menos en Cantabria. Solo la continua rotación de negocios de este tipo ha evitado que el número de cierres en estos años no haya sido proporcional a la caída de facturaciones, pues a día de hoy contamos prácticamente con los mismos establecimientos que hace 4 años. Sinceramente, creo que no hay hueco para todos.

P.- Pero la gente continúa apostando por la hostelería para iniciar un negocio.
R.- Efectivamente, lo que, a su vez, explica porque tantos establecimientos cierran apenas un año después de haber abierto sus puertas. Si en una sala juntamos a 10 personas sin experiencia profesional y las preguntamos si estarían dispuestas a poner en marcha un taller mecánico, seguro que las 10 dicen que no sin pensarlo siquiera. En cambio, si en lugar de eso les damos la posibilidad de abrir un bar, un restaurante o un pub, seguro que a más de la mitad les parece una gran idea. No sé por qué existe esa creencia popular de que el mundo de la hostelería es sencillo, pero lo cierto es que sin formación, sin profesionalidad y sin trabajo es imposible sacar adelante un negocio de este tipo. De hecho, aunque por nuestra asociación pasan 2.000 profesionales a formarse cada año, debieran ser muchos más, tanto veteranos como novatos.

P.- ¿Y les preocupa que muchas de estas nuevas aperturas correspondan a franquicias o grandes cadenas de restaurantes?
R.- Como suele decirse, no se puede poner puertas al mar. Si ese negocio cumple con la normativa y tiene al día las licencias y permisos oportunos, no podemos obstaculizar la propia evolución del mercado. Y no hay que olvidar que ese establecimiento puede ser propiedad de un cántabro, ni que la competencia de este tipo de firmas suele servir para que los locales más tradicionales renueven oferta, redecoren o lleguen incluso a lograr incrementar clientela. En cualquier caso, apostar por una franquicia o gran cadena no es sinónimo de éxito. Es más, un porcentaje importante de los cierres prematuros que se vienen dando en los últimos tiempos corresponde a este perfil de compañía.

P.- ¿También se da esta rotación en el sector del ocio nocturno?
R.- Sin duda. Desde la asociación siempre hemos dicho que, si los hoteles, los bares y los restaurantes hemos notado la crisis, los pubs son los que más la han sufrido. Aún a día de hoy el público opta por tomar copas en su casa o alargar las cenas con algún combinado. Salir de noche se ha convertido en un lujo reservado a unos pocos, y luchar contra eso es muy complicado.

P.- Durante la crisis, los campings y alojamientos rurales eran de los pocos que registraban cifras positivas. ¿En qué situación se encuentran a día de hoy?
R.- Han mejorado en la misma proporción que el resto de mercados. Muchos de los clientes de este tipo de instalaciones siguen optando por ellas, y no solo porque son más asequibles que un hotel, sino porque les gustan más. Hay un perfil de cliente que disfruta más en contacto directo con la naturaleza, y muchos de los que se pasaron a este mercado para poder seguir teniendo vacaciones se han convertido en habituales por simple y llana preferencia. Además, hablamos de un tipo de negocio con elevados márgenes, mientras que hoteles, restaurantes y bares han reducido tanto sus precios que se necesita mayores volúmenes de clientela para obtener un beneficio similar al de hace años.

P.- ¿Siguen los establecimientos optando por cerrar en temporada baja o abrir solo en fines de semana? 
R.- Muchos sí, especialmente los de fuera de Santander, y no creo que esta tendencia cambie. Se trata de una decisión lógica que yo mismo aplico en muchos de mis negocios. ¿Qué sentido tiene que mis apartamentos de Suances estén disponibles un lunes o un martes de febrero o que un camping en Oyambre permanezca abierto en pleno mes de noviembre? Las ventas se optimizan en viernes, sábado, domingo y en temporada alta, y cada día que abres tienes gastos de personal, luz, agua… Este es un fenómeno que no solo se da en Cantabria sino en puntos turísticos de toda España, y no creo vayan a producirse cambios significativos a medio plazo.

P.- ¿Hasta qué punto las centrales de reservas tipo Booking han tenido protagonismo en los resultados cosechados estos meses?
R.- Han sido claves. Ten en cuenta que, actualmente, cerca del 60 o 70% de las reservas nos llegan por esta vía, y, aunque todos los hosteleros tratamos de reducir esos porcentajes, no resulta sencillo. Hace años nos ocurría lo mismo con las agencias de viaje. Estos touroperadores no son más que un fiel reflejo de cómo el mercado ha evolucionado.

P.- Pero esto reduce aún más sus márgenes. ¿Existe alguna posibilidad de limitar los porcentajes que se llevan estas compañías por cada operación?
R.- No es fácil, básicamente porque en muchos casos son ellos los que tienen la sartén por el mango. La alternativa es que las reservas lleguen a través de las webs de los propios establecimientos, pero cambiar este tipo de hábitos entre los consumidores no es sencillo. Nosotros hicimos ya un intento desde la asociación creando una especie de Booking a la cántabra, pero no funcionó. La cuestión es que, aunque perciben entre el 15 y el 20% del importe final solo por la gestión, dependemos de ellos: si no estás en estas páginas, no existes para el gran público.

P.- Otro tema que siempre está de actualidad en el sector es el de la competencia desleal. En este sentido, los usuarios de autocaravanas denuncian que no cuentan con espacios públicos donde estacionar este tipo de vehículo en Cantabria, cosa que si se da en otras regiones. ¿Cuál es la postura de la asociación que preside al respecto?
R.- Creo que es evidente que, si los campings pagan sus impuestos, están completamente regulados y cumplen con la normativa vigente, lo lógico es que las autocaravanas estén en este tipo de espacios. Lo mismo ocurre con el botellón: beber en la calle no es legal en esta región, y existen establecimientos y espacios en los que si se pueden consumir bebidas alcohólicas, y es allí donde debe hacerse. Aún así, si se desarrolla un marco legal que permita  a las autocaravanas estacionar en la vía pública, no seremos nosotros los que nos opongamos a ello.

P.- También llevan años denunciando la competencia desleal que los apartamentos turísticos ilegales supone para sus asociados. ¿Cuál es la situación ahora mismo?
R.- Desde la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria estamos muy satisfechos de que se haya empezado a perseguir esta lacra a nivel nacional, una labor que viene a reforzar la que desde hace algún tiempo venimos desarrollando en colaboración con la Dirección General de Turismo, gracias a la cual se han logrado cerrar un buen número de alojamientos ilegales. Tenemos claro que queda mucho trabajo por hacer al respecto, pero en la región ya se han dado pasos importantes para acabar con esta práctica.

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