El difícil relevo en las empresas familiares

Aunque ha perdido el protagonismo que tuvo en otros momentos, y que estuvo en el origen de la creación de las diferentes asociaciones de empresas familiares, la sucesión de una generación por la siguiente sigue siendo uno de los principales obstáculos para la continuidad de los negocios en los que gestores y propietarios comparten apellido. Pese a los obstáculos y las dificultades, también hay claves para lograr superar el reto.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

Cuando la empresa se lleva en los genes –y esa es una expresión que de una u otra forma han empleado muchos de quienes han aportado su experiencia en este reportaje– evitar mezclar los problemas de la familia y los del negocio no es tarea fácil. Esa es, sin embargo, una de las cuestiones con las que tienen que convivir a diario en las empresas familiares, que se convierte en un elemento con el máximo protagonismo cuando se trata de que una generación ceda el testigo a la siguiente. Las dificultades de ese proceso, cuyo fracaso sigue provocando el cierre de cientos de negocios cada año, están en el origen de la creación del Instituto de Empresa Familiar (IEF) y de las diferentes asociaciones autonómicas que lo integran, nacidas en buena medida para intentar poner los medios necesarios para frenar esa sangría. Aunque sigue siendo una cuestión central, la sucesión ha perdido protagonismo teórico, en buena parte por el mayor abanico de cuestiones que tratan asociaciones y cátedras de empresas familiar, pero los datos que hablan del difícil tránsito siguen estando ahí. También las historias de éxito, y las pautas y claves que expertos y empresas han definido para contribuir a que el proceso se desarrolle sin traumas. Los casos que se recogen en estas páginas ­–empresas que han completado el relevo hace años, que lo acaban de hacer o que lo están preparando– cubren varios de los supuestos de partida que pueden condicionar el tránsito, en un abanico que tiene también su reflejo en los diferentes caminos seguidos para llegar al mismo destino. Y es que cuando se habla de la familia, las fórmulas ayudan, pero no garantizan nada.

Concepción López, directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria desgrana alguno de las cifras que sirven de marco a la hora de acercarse a la cuestión: el 65% de las empresas familiares españolas están dirigidas por la primera generación, por quienes fundaron el negocio; el 25% está en manos de la segunda generación, sólo el 9% en la tercera y apenas llegan al 1% las que están gobernadas por la cuarta generación o las siguientes. “La aproximación a un estudio científico de la empresa familiar arranca precisamente por el tema de la sucesión. Hoy podemos considerar que es un asunto maduro, muy estudiado, pero a la vista de los datos está claro que no podemos decir que sea una cuestión resuelta”, apunta. Concepción López marca los límites teóricos del propio concepto de sucesión, que tiene que ver con el cambio en la responsabilidad de dirección, que puede o no estar unido a un cambio en la propiedad. De cómo interactúan estos dos ámbitos, que pueden identificarse con la ejecutiva y con el consejo de administración, respectivamente, se desprenden algunas de las claves más importantes del proceso.

De entrada, hay una cuestión básica a plantear, y que está en el origen de los muchos estudios realizados sobre el tema: ¿por que una empresa que ha sorteados todas las dificultades económicas y del mercado puede ver comprometida su supervivencia cuando el hijo ocupa el puesto del padre? Concepción López habla de cuatro razones: la resistencia a retirarse por parte de la generación mayor, los problemas para encontrar sucesor, las tensiones en el ámbito de la familia y las tensiones por parte de grupos no familiares, que pueden ser los empleados, otros directivos o incluso proveedores y clientes. “Todas estas razones se resumen en una: no se ha preparado el proceso”, explica la titular de la cátedra de empresa familiar.

Concepción López admite que puede haber ejemplos para todos los gustos, y que no faltará quien pueda haber alcanzado el mayor de los éxitos sin haber efectuado ninguna planificación previa, pero está convencida de que las posibilidades de sacar el empeño adelante son mayores cuando existe alguna pauta a la que acogerse. Y ahí, el protocolo de la empresa familiar aparece como el documento clave. “El protocolo es un pacto entre familiares que, sobre todo, tiene la virtud de que obliga a reflexionar sobre la empresa y las relaciones familiares. Ahí pueden recogerse todos los aspectos que tienen relación con la gestión, también por supuesto el relevo en la dirección”. Entre las cuestiones que puede recoger, de forma más o menos explícita, están los criterios objetivos que debe cumplir quien aspire a dirigir la empresa, pero también establecer planes de formación para los herederos o definir qué familiares y en qué número pueden trabajar en el negocio familiar, incluso cuando no van a hacerlo en puestos de la máxima responsabilidad.

Industrias Jacinto Herrero, planificación y valores

Industrias Jacinto Herrero lleva el nombre de su fundador, que creó la empresa en 1962. El paso a la segunda generación se produjo de forma forzada con su fallecimiento, en 1986, y la empresa pasa a estar dirigida por sus cinco hijos que, cumpliendo el tópico, han hecho crecer el legado industrial que les cedió su padre. Muy cercano en el tiempo aparece ya el reto del paso a la tercera generación, el que estadísticamente aparece como el más complicado y que, en una empresa como esta, en la que ya la segunda generación es particularmente numerosa, aparece a priori como especialmente complejo: además de los cinco hermanos que han asumido las diferentes áreas de dirección en los últimos años, ocho nietos del fundador trabajan ya en Industrias Jacinto Herrero.

Industrias Jacinto Herrero cuenta desde 2006 con un protocolo que, entre otros aspectos, recoge todo lo relacionado con la sucesión y con la forma de incorporación de los familiares a la empresa. Con todo, en el discurso de Isaac y Álvaro Herrero, miembros respectivos de la generación al mando y de la que se prepara para tomar el relevo, lo establecido en el protocolo tiene un peso relativo, importante pero menor que un intangible que ambos mencionan con insistencia: los valores de la empresa. La nueva generación, apuntan, debe ser capaz de poner las necesidades de la empresa en el primer plano, algo que tiene su reflejo en aspectos muy concretos –como el dar prioridad a la reinversión de los beneficios antes que al reparto de dividendos– pero también en áreas de más difícil definición, como las propias relaciones entre los familiares. A partir de ahí, el protocolo es un documento que está en un cajón, que todos asumen y del que se puede echar mano llegado el momento. “Hasta ahora, nunca ha hecho falta”, asegura el todavía gerente de Industrias Jacinto Herrero.

Que no esté constantemente sobre la mesa no significa que no se sigan sus preceptos. Isaac Herrero está actualmente en una fase previa a su retirada, en la que mantiene su relación con la empresa pero va cediendo funciones a su sucesor, actuando como su mentor y acompañándole en un proceso que acabará dentro de tres años, cuando cumpla los 65 y deba forzosamente abandonar las tareas ejecutivas. Todo está recogido, en esos términos, dentro del protocolo firmado en 2006, en una línea que busca atacar simultáneamente dos de los problemas de los que hablaba Concepción López: la resistencia al retiro y la falta de sucesores preparados. Álvaro Herrero, que está asumiendo progresivamente las tareas de Isaac, se expresa en unos términos muy parecidos a los que recogen los estudios mencionados por la titular de la Cátedra de Empresa Familiar: “El principal obstáculo para la sucesión es que la generación que transmite no tenga la capacidad de delegar. O que la generación que accede a la dirección no esté preparada o comprometida con la empresa. En cuanto a los riesgos, el principal es que la siguiente generación entre en la empresa como un elefante en una cacharrería, sin dar continuidad a todo lo que funciona perfectamente”.

En el caso de Jacinto Herrero existe la dificultad añadida del alto número de familiares implicados en el proceso, algo natural cuando se habla de una tercera generación –por una lógica matemática, siempre tienden a ser más los nietos que los hijos– pero que en este ejemplo concreto se beneficia de la referencia que ofrece el primer relevo, que ya superó ese obstáculo. No hubo entonces planificación, ni existía protocolo alguno, pero los cinco hijos del fundador asumieron las tareas de dirección –cada uno en un área concreta– sin mayores problemas, a partir de esos valores a los que constantemente se refieren Isaac y Álvaro Herrero. Aunque más sistematizado y recogido por escrito, el proceso actual no es muy distinto. En la empresa, explica el representante de la nueva generación, siempre se ha considerado como una premisa obligada que tanto el Consejo de Administración como la gerencia la ocupen miembros de la familia. “A partir de ahí, y en relación con el resto de puestos directivos, si existe una persona en la familia que cumple con los requisitos, perfecto; sino se busca fuera. Por ejemplo, en Jacinto Herrero la directora financiera es de la familia, mientras que el director industrial no lo es. Bajo esa premisa, las responsabilidades en la tercera generación se han repartido de forma natural y siempre buscando el bien de la empresa”.

Rofiosa, la sucesión natural

Fundada en 1980 por Celestino, José Antonio, Carmen y Ángel Rodríguez Fiochi y dedicada a la venta, alquiler y reparación de carretillas elevadoras, Rofiosa Industrial SA encaró en octubre de 2012 el primer y por ahora único proceso sucesorio, que colocó al frente de la empresa a Pablo Moreno, hijo de Carmen y de José Moreno, director de la firma hasta su retiro. A diferencia del caso de Jacinto Herrero, y poniendo de relieve que no existen fórmulas cerradas para acometer la cuestión, en Rofiosa el relevo se ha dado de forma natural, sin un proceso de planificación previa e, incluso, sin que el sucesor se planteara la entrada en la empresa familiar hasta casi el último momento.

Pablo Moreno estudió una ingeniería y desarrolló una carrera profesional al margen de la empresa familiar. Hasta aproximadamente dos años antes de que se produjera el relevo, no había pasado por su cabeza la posibilidad de incorporarse a Rofiosa. En un caso como este, en el que el nuevo director es prácticamente un desconocido para trabajadores, clientes y proveedores, uno de los riesgos asociados a la sucesión tiene que ver con las tensiones que puedan generarse con estos grupos, ajenos a la familia pero no por ello menos importantes en el día a día de una empresa. “En mi caso eso no ha sido un problema –explica Pablo Moreno– es normal que en un primer momento haya cierta desconfianza, que los trabajadores se pregunten si serás capaz de mantener la empresa que ellos conocen, o si serás capaz de hacerla crecer. Con los clientes y proveedores pasa algo parecido. Es natural y también se soluciona de forma natural, cuando te van conociendo”.

El director de Rofiosa considera que en la sucesión al frente de una empresa familiar los principales obstáculos para el éxito tienen que ver con la propia dinámica de las relaciones dentro de la familia, que pesen más los lazos afectivos que la capacitación del candidato. “El fin último de la empresa es crear riqueza, generar negocio, puestos de trabajo y beneficios. No hay que perder de vista nunca estas premisas, ya que la elección del perfil del sucesor ha de estar enfocado en la consecución de estos objetivos. La capacitación, formación y experiencia deben ser los más adecuados posibles para contar, a priori, con más posibilidades de éxito”, afirma.

Oxital, la doble sucesión

El caso de Manuel Huerta Terán, que ha tomado el relevo de su padre en dos fases –primero en 2009 en Oxital, y el año pasado en la sociedad familiar a través de la que se canaliza esta y otras inversiones– ofrece varios puntos de coincidencia con el de Pablo Moreno, pero también varios elementos diferenciadores. Entre los primeros, el más importante es que, al igual que el director de Rofiosa, Huerta también desarrolló los primeros años de su carrera profesional al margen de los negocios familiares. La principal diferencia es la que tiene que ver con la propia naturaleza de estos: aunque se trata de un relevo de primera a segunda generación, quien cede el testigo no es el fundador de la empresa, aunque sí lo sea de la sociedad holding. “Todo comienza cuando mi padre, con una importante visión, toma participaciones en empresas del sector medioambiental. Estas inversiones las hace desde lo que podríamos definir como una ‘oficina familiar’ o sociedad holding”, explica Manuel Huerta, que destaca entre estas inversiones la realizada para adquirir a la familia Rey una participación mayoritaria en la empresa Oxital, en el año 1999. “Se trataba de una empresa pionera gracias a su especialización en obras hidráulicas, principalmente de depuración por oxidación total, de ahí su nombre”.

Manuel Huerta se incorpora a los negocios familiares en 2007 con un doble objetivo: en el caso de Oxital, para profesionalizar la gestión; en la sociedad familiar, para aprender. Hasta ese momento tanto su formación como su trabajo se había centrado en el sector financiero, donde se había dedicado a la gestión de patrimonios. Nada que ver con la familia. El periodo transitorio, en el que el trabajo en la empresa familiar no implica las máximas responsabilidades ejecutivas, dura tres años. “Creo que la sucesión en la gestión de una empresa familiar se produce cuando se renueva a los directivos de la misma, y estos son propuestos por la siguiente generación. En nuestro caso, eso se produce a finales de 2010, cuando yo selecciono a los directivos de Oxital. De esta forma se define claramente el nuevo CEO o primer ejecutivo de la empresa. La sucesión se produce entonces, no cuando te dan un despacho”. En el caso de Oxital, explica, todo el equipo ejecutivo estuvo vigilado por el Consejo de Administración, en el que seguía Manuel Huerta padre y sus asesores, incluido el que fuera director general de la compañía hasta que fue destituido por Huerta Terán. Es un momento que coincide con lo más duro de la crisis, y en los que toman decisiones controvertidas, como la realización de un ERE o la puesta en marcha de modelos de gestión totalmente nuevos y enfocados al control y a la eficiencia. “Estoy convencido de que gracias a ese esfuerzo Oxital tiene hoy una mejor posición relativa en el sector con respecto al año 2010, y es un privilegio poder haber realizado una sucesión tan natural en Oxital pese a esas dificultades, y haber contado, insisto, con la confianza de ese Consejo de Administración, y principalmente de su presidente”.

El relevo en la oficina que canaliza las inversiones familiares ha sido posterior, y más compleja. “Todavía había que ganarse un punto más de confianza para ceder la gestión del patrimonio empresarial familiar y del liderazgo de las juntas general de accionistas de las empresas participadas. Fue un proceso, explica Manuel Huerta, que precisó de un mayor análisis y planificación que en el caso de Oxital, y en el que el liderazgo de quien cedía el testigo fue fundamental. “La verdad es que, por muy planeado que lo puedas tener, no siempre se pueden escoger los momentos. No todas las empresas familiares pueden acometer su sucesión en sus mejores momentos, tanto en sus relaciones accionariales, es decir, familiares, como en su momento empresarial. Creo que es la incertidumbre en la marcha de la empresa, más que en la capacidad de la gestión futura, lo que dificulta tomar decisiones acertadas sobre el relevo”.

Reyca: conocer hasta el último rincón de la empresa

Cuando Jaime Rodríguez Salvador asumió la dirección de Reyca, en 2001, conocía la empresa de arriba abajo y desde dentro. Lo curioso es que nunca había sido parte formal de su plantilla, y que entre sus planes no estaba el tomar el relevo de su padre. Creada en 1986 por su padre, Jesús Rodríguez Rey, Reyca se dedica a la reparación, comercialización y alquiler de carretillas elevadoras. Jaime Rodríguez, como sus tres hermanos, se formó al margen del negocio familiar, aunque siempre mantuvo un contacto estrecho, aunque esporádico, con el mismo. El periodo vacacional, tanto en periodo de estudios como cuando comenzó su carrera profesional en otras empresas, lo ocupaba en trabajar junto a su padre, y lo hacía en cualquiera de las muchas tareas que pueden surgir en una pyme como esa. “Ese periodo me dio un conocimiento de la empresa que después iba a ser fundamental, pero la verdad es que en ese momento yo no pensaba en que iba a acabar trabajando en la empresa”, explica.

El punto de inflexión llega por una circunstancia inesperada e imposible de planificar: un accidente grave de su hermana obliga a su padre a dejar la empresa para acompañarla en su recuperación. El momento coincide con uno de los periodos en que Jaime no tiene compromisos con ningún otro trabajo y asume la dirección. El padre vuelve al cabo de un año y, tras un periodo transitorio, acaba cediendo totalmente el testigo en 2002: “Estaba cerca de la jubilación y el tiempo pasado fuera de la empresa, y el ver que esta había funcionado perfectamente en su ausencia, fueron circunstancias que le animaron a ceder el testigo”, explica Jaime Rodríguez que, en todo caso, considera que el periodo en el que las dos generaciones coincidieron al frente de la empresa fue el más complicado a efectos sucesorios: “En una situación como esa es necesaria mucha comunicación, con los trabajadores y con los clientes, para que todo el mundo tenga claro cuáles son las funciones de cada uno. Es posible que ahí cometiéramos algún error”, admite.

Aunque ahora mismo el siguiente relevo se ve como algo lejano, el director de Reyca admite que su propia sucesión es un asunto sobre el que ha reflexionado, y para el que maneja dos ideas fundamentales: sus hijos, que hoy tienen 12 y 9 años, harán lo que ellos quieran, como él mismo en su momento, pero en cuanto tengan edad para ello trabajarán en la empresa. En una materia en la que no hay demasiadas reglas que valgan, Jaime Rodríguez Salvador apunta algunas ineludibles: “La formación y el conocimiento de la empresa son fundamentales”.