José Ramón Martínez, gerente del grupo Quebec: “Vivimos al límite, al borde del fuera de juego”

Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.