Noelia Fernández, directora editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África, y recientemente nombrada Empresaria del Año 2010, analiza el creciente mercado de Internet, la evolución de la crisis y las claves de su actual trabajo.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Publicado en diciembre de 2010
Noelia Fernández, santanderina licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra y MBA con honores por la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cuenta, a sus 38 años, con un currículo envidiable. Comenzó a trabajar en el mundo de Internet en 1995, cuando, con dos compañeros de carrera, y sin haber concluido sus estudios superiores, crea una empresa pionera dedicada a desarrollar proyectos en Internet para medios de comunicación. Poco después, con sólo 26 años, es contratada por Yahoo para lanzar la página web de la compañía en España. Durante la década posterior continúa progresando en la firma, hasta que, en 2008, accede a su actual cargo, responsable editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África. Durante todo este tiempo ha combinado sus labores con la docencia, una de sus grandes pasiones, y su trayectoria y experiencia le han valido numerosos reconocimientos, el último de los cuales le ha sido concedido por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, que, recientemente, la nombró Empresaria del Año 2010. Además, fue distinguida en 2007 como la única española entre las 35 mujeres menores de 35 años más influyentes del mundo por el World Business Magazine y la escuela de negocios Insead. También fue incluida por El Mundo como uno de los españoles más poderosos, en el Top 25 de jóvenes más influyentes y en el Top 25 de personajes de Internet más influyentes.
Pregunta.- Responsable editorial de una empresa de la dimensión de Yahoo, profesora en sus ratos libres,… ¿Cómo saca tiempo para todo?
Respuesta.-Como puedo. Hasta hace relativamente poco tiempo me dedicaba a mi profesión casi al cien por cien. Incluso había épocas en las que salía del trabajo y me ponía a estudiar. Pero todos los comienzos son duros y obligan a establecer prioridades. Actualmente tengo dos niños y trato de dedicarles todo el tiempo posible, y para eso tengo que renunciar a otros placeres como salir, ir a cenar, al cine… Pero no me quejo. Estoy muy contenta con mi trabajo, a pesar de que exige mucho. Sentir que lo que haces puede tener un eco y un impacto sobre la gente te ánima a esforzarte al máximo cada día, aunque al llegar la noche caigas rendida sobre la cama. Y eso es algo que trato de transmitir a mi equipo: que se sientan valorados, que sepan que su trabajo es importante para muchas personas en el mundo. Gracias a eso, y al buen ambiente que existe en el equipo, todos trabajamos mucho y muy duro, pero a gusto, que creo que es lo fundamental.
P.- Recientemente ha sido nombrada Empresaria del Año 2010 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, galardón principalmente destinado a emprendedoras y mujeres que dirigen su propia compañía. ¿Se siente identificada con el término empresaria?
R.- Totalmente. Y no sólo por mis comienzos como emprendedora, sino porque, como me comentó un buen amigo, los emprendedores son tan importantes tanto fuera como dentro de las empresas, sobre todo en las grandes compañías, en las que es absolutamente clave tener personas con iniciativa, que creen ideas, que lancen nuevos proyectos, que construyan equipos desde cero. Y eso es lo que hago en Yahoo. Por ejemplo, el equipo editorial con el que cuento hoy en día no existía cuando llegué a la empresa. Lo compuse desde cero en todos los aspectos: organización, presupuestos, impacto a nivel de negocio… De hecho, nuestro grupo se ha convertido en un referente en otras regiones del mundo, que se fijan en nuestra forma de trabajar para poder adaptarla a su realidad. Son cosas que haces porque detectas una necesidad en tu empresa y buscas la manera de resolverla. No dependes de nadie que te lo encargue, sino que lo haces de forma natural para resolver un problema.
P.- ¿Pero Yahoo deja tanto margen de maniobra a sus trabajadores?
R.- Sin duda. Yahoo es un lugar excepcional para los emprendedores internos. He visto muchos casos de gente con un talento espectacular que no ha acabado de encajar en la empresa porque está acostumbrada a trabajar en un entorno más estructurado, donde los pasos están más preestablecidos, lo que respondería más al estilo clásico de multinacional. Yahoo es más bien lo contrario. Si quieres triunfar en esta empresa necesitas tener un perfil emprendedor y mucha iniciativa.
P.- Este no es el primer premio que recibe a lo largo de su carrera. ¿Cómo lleva el obtener tantas distinciones?
R.- Me lo tomo como algo simbólico, que se debe, en mi opinión, a tres factores. Por un lado, trabajo en una industria casi nueva, en la que los cambios son continuos y cuya importancia para la sociedad y las empresas crece cada día. Por otro, empecé muy joven, lo que me ha permitido tener un currículum muy poco habitual para alguien de mi edad. Y, finalmente, el hecho de ser mujer, el tener ese perfil que te comentaba de emprendedora y el haber subido tantos escalones en tan poco tiempo también ha influido. En cualquier caso, para mí es un absoluto orgullo recibir cualquier tipo de distinción por mi trabajo. Lo que ocurre es que trato de buscarle una explicación a ello, porque, en ocasiones, si me pongo a pensar en los premios, siento hasta cierta vergüenza.
P.- Actualmente ocupa un puesto de gran responsabilidad en Yahoo: responsable editorial y de contenidos en Europa, Oriente Medio y África. ¿En qué consiste exactamente su trabajo?
R.- Mi labor es definir la estrategia editorial de la compañía, lo que significa fijar el estilo informativo y toda la cobertura de noticias que se hace desde la página web de Yahoo, que es la más visitada del mundo. Esto incluye portada, deportes, cine, tendencias, noticias, juegos, entretenimiento… Todo lo que tiene que ver con los contenidos, mi equipo se encarga de concretarlo y de definir su línea editorial. Esta línea editorial, en Yahoo, se basa en cuatro valores fundamentales: buscar lo relevante, darle un punto de vista humano, tratarlo desde un ángulo o enfoque distinto e intentar que sea divertido, elemento esencial de nuestra marca, aunque, como es lógico, hay temas que no se pueden tratar de esa manera. Estos valores editoriales los tenemos que tratar de aplicar por país y por área, sea deportes, tendencias o cualquier otra, ya que una información no se da de igual manera si trata temas sociales o económicos, o si va a publicarse en España o la India. Tienen públicos objetivos distintos, y, por tanto, deben tratarse de forma diferente.
P.- ¿Pero son ustedes los que determinan los contenidos para cada país?
R.- Sí, pero no de manera individualizada. Nosotros definimos la línea editorial de Yahoo a nivel de Europa, que comulga con la que tiene Yahoo en todo el mundo. Una vez fijada, son los responsables editoriales de cada mercado los que adaptan los contenidos para sus países. Si Lady Gaga da un concierto, la cobertura no será la misma para España que para la India, porque en España se puede sacar una foto en la que se le vean las piernas a la cantante, y eso en la India sería impensable. Al margen de esto, hay determinados temas que interesan en un país y en otro no. Por eso, estos redactores jefe tienen potestad para decidir qué contenidos son relevantes para su mercado y cuáles no. Yo, desde aquí, con mis conocimientos, no puedo discernir si un determinado tema interesa o no en un sitio concreto. Por ejemplo, en las pasadas elecciones de Estados Unidos, desde Yahoo España se hizo un seguimiento diario. En Inglaterra, por el contrario, no se interesaron por este proceso electoral hasta el día antes de las votaciones.
P.- ¿Y cómo se generan esos contenidos? ¿Los elaboran ustedes mismos?
R.- Depende de cada caso. Hay informaciones que se adquieren a agencias de noticias o a publicaciones determinadas, y otras, las elaboramos nosotros mismos. En cualquier caso, es mi equipo el que se encarga de organizar, gestionar y fijar todo esto. Y eso lo tenemos también en cada uno de los países, coordinado por los jefes de contenido de cada área.
P.- Para todo eso tendrá que estar en permanente contacto con estos responsables, coordinar equipos, tener una agenda perfectamente organizada…¿Cómo sería un día habitual de trabajo para usted?
R.- Muy intenso. Normalmente tengo varias reuniones al día, e intento que cada una no supere los 15 ó 20 minutos. En esas reuniones trabajo mucho con los redactores jefe de los distintos países, pero también con los directores comerciales, los responsables de marketing… Para esto utilizamos mucho el correo electrónico, el teléfono, la videoconferencia o el Yahoo Messenger. Lo que tratamos son las acciones estratégicas para el siguiente trimestre, como ahora, que ya tenemos definida la estrategia para esta Navidad, con las coberturas que se van a hacer durante este periodo o las cuestiones que van a tener más relevancia. Además, hacemos seguimientos constantes de las nuevas secciones. Todos los días miro nuestras estadísticas y compruebo en qué hemos fallado y sobre qué contenidos pulsa la gente más veces.
P.- Parece que las redes sociales se están convirtiendo en elementos fundamentales en Internet, tanto a nivel personal como corporativo. ¿Cree que el futuro de Internet pasa por ellas?
R.- El fenómeno que se está viviendo con las redes sociales responde, en mi opinión, a la capacidad que tienen ahora los usuarios para compartir información y experiencias, entendiendo experiencias como aplicaciones a las que pueden acceder de manera conjunta. La clave reside en la gran capacidad de retención que generan. Es decir, es mucho más sencillo que alguien se acuerde de un hecho noticioso si un amigo se lo pasa por Facebook mediante un enlace, que si lo lee en un periódico digital. Y eso es porque lo identifica como algo más divertido, más interactivo, y que, por tanto, le engancha y le atrae más. Y no hay que olvidar que en eso tienen mucho que ver los avances tecnológicos; ahora te puedes conectar a Internet desde cualquier lugar y, prácticamente, desde cualquier dispositivo, sea un PC, un móvil, una tableta… Eso también hace que la experiencia de la navegación sea muy distinta. En este instante me puedo sacar una foto con el móvil y subirla a una red social, lo que permite a mis conocidos mostrar su opinión sobre ella. Eso genera una experiencia y una interactividad que hasta hace unos años eran impensables.
P.- ¿No cree que pueda tratarse simplemente de una moda pasajera?
R.- Para nada. Creo que el fenómeno social no es una moda, sino que es inherente al ser humano, y ahora, gracias a la tecnología, se puede compartir desde cualquier parte. Eso hace que ya se esté imponiendo, y va a ser clave por mucho tiempo, tanto a nivel social como empresarial.
P.- ¿Es Internet una herramienta útil para las empresas? ¿Hasta qué punto permite generar retornos?
R.- Como norma, es fundamental contar con una presencia en Internet, ya sea mediante una web o a través de una o varias redes sociales, porque siempre puedes ofrecer una información útil para el cliente, que es un servicio más, y que en ocasiones puede ser hasta más práctico que herramientas más tradicionales como buzonear catálogos, por ejemplo. Por otra parte, hay que tener claro que las nuevas audiencias están acostumbradas a consumir información a través de estos canales, por lo que son la forma más eficaz de llegar a ellas. En cualquier caso, dependerá del tipo de empresa, del fin de la misma y del tipo de público objetivo al que pretenda llegar el que apueste por una red social, una web o ambas. Nosotros conocemos casos de éxito de empresas que tienen sólo web o sólo presencia en redes sociales.
P.- Como periodista y conocedora del mundo de la Red, ¿qué opinión le merece la afirmación de que Internet supondrá la desaparición de la prensa en papel?
R.- Desde luego se trata de un debate apasionante. Lo que creo que nadie duda es que existe espacio para el periodismo, porque cada día que pasa hay mayor demanda de información por parte de la sociedad. Lo que si que se cuestiona es el modelo de negocio y los procesos informativos de los medios impresos tradicionales, que están basados en una operativa logística y de producción muy compleja y extremadamente costosa, y que no tiene nada que ver con el periodismo en sí. La impresión y la distribución de un ejemplar, que equivale al 50 ó 60% de los costes de su edición, se ha vuelto mucho menos rentable, y eso se debe a que cada vez se consume menos ese producto; lo compra menos gente porque puede acceder a esa misma información a través de otros canales, pero a menor coste. Sin embargo, la gente sigue necesitando la información. Creo que los líderes de los medios impresos son los que tienen que apostar de lleno por el contenido on line, porque la audiencia se va a ir moviendo cada vez más a ese entorno en Red, y los anunciantes, que son los que sustentan a estas publicaciones, van a seguir a la audiencia. Creo que va a haber espacio para muy pocos medios impresos, y el futuro de los restantes pasa por Internet. Que siga habiendo 100 o 200 medios impresos en un mismo mercado es insostenible, porque no va a haber ingresos suficientes para soportar los costes de todos ellos.
P.- Pero, ¿es sostenible un medio sólo en la Red, o el futuro de los medios on line pasa por cobrar por los contenidos?
R.- De ningún modo. Hay muchos países en los que los medios operan exclusivamente en la Red, sin cobrar al usuario, y funcionan a las mil maravillas. Lo que ocurre es que en nuestro país existe cierta baja consideración con los profesionales que trabajan en la medios digitales. Es necesaria una estructura y un trabajo para obtener una audiencia, y no pretender obtener beneficios con uno o dos redactores que trabajan durante jornadas intempestivas y con recursos mínimos. Eso afecta negativamente a la calidad del medio on line, y el usuario lo percibe. Lo que hace falta es una apuesta real por Internet por parte de quienes tiene responsabilidades en los medios españoles. Si eso se hace, los resultados llegan, y sin cobrar por los contenidos, cosa que, por cierto, considero inviable hoy en día, porque la información va a seguir estando ahí fuera, y la gente la va a seguir consiguiendo. Desde luego, hoy en día, en España se puede tener un medio on line de muchísimo éxito, que no cobre por los contenidos y que, por supuesto, sea rentable.
P.- Aunque lejos de su tierra, supongo que también sienta como esta crisis que sufrimos le toca…
R.- Desde luego. Y lo más duro de la crisis, en mi opinión, es lo que está durando, que vamos camino de los tres años. Por otra parte, también es preocupante el hecho de que seguramente no volvamos a movernos en los niveles anteriores a la recesión, cosa que, por cierto, se comenta mucho fuera de España.
P.- Dado que viene a Cantabria cada cierto tiempo, ¿ha notado mejoría en la economía de la región? ¿Cuándo cree que comenzará la recuperación?
R.- Creo que estamos en una situación de cierta recuperación. Cuando voy a Cantabria veo que la gente sale a comer o se escapa de fin de semana, y eso indica capacidad de ahorro y cierta pérdida del miedo al gasto. De cualquier manera, creo que la gente debería aprovechar estos momentos para apostar por un proyecto empresarial propio e innovador, porque es en los periodos de recesión cuando salen las oportunidades de desarrollar empresas sólidas. Cantabria cuenta con muchos elementos para poder superar esta situación, como la calidad de vida que ofrece, su interés turístico, la potencialidad que tienen en ella las energías renovables, la variedad gastronómica, el capital humano que posee… Y todo eso puede servir para atraer talento a la región. Suiza ha apostado por los incentivos fiscales para atraer a grandes empresas, y creo que Cantabria también tendría que posicionarse mediante esta fórmula para fomentar que las distintas firmas fijen su sede corporativa en la región.
P.- ¿Qué percepción se tiene en Suiza de España y de cómo le está afectando la crisis?
R.- España genera mucha simpatía en Suiza, y realmente los suizos sienten cariño y afecto por nuestro país. No hay que olvidar que hace años gran cantidad de españoles emigraron a Suiza, y muchos de ellos, o de sus hijos, residen aquí, con todo lo que eso conlleva. En cuanto a la crisis, se mira con preocupación, e incluso con sorpresa, el alto paro y cómo el país puede sostenerse con semejantes niveles de desempleo.
P.- Con sólo 38 años, ¿le queda algún reto o desafío por afrontar?
R.- Sin duda. Internet está cambiando mucho y muy rápido, y el desafío no es otro que ver cómo puedo seguir desarrollando servicios y contenidos en este nuevo entorno. Se trata de un reto empresarial, pero también personal. Además, me gustaría seguir ligada a la docencia, incluso aumentar el tiempo que puedo dedicar a este campo. Más a largo plazo, no descarto volver a Cantabria, algo que siempre ha estado en mi cabeza, pero que por mi actual trabajo y las sedes con las que cuenta Yahoo es prácticamente inviable en la actualidad. En un futuro, nunca se sabe.
Fermacell pone en marcha el fibroyeso
Tras el borrón que supuso la fallida experiencia de GFB, la empresa alemana toma el relevo con el desafío de hacer olvidar el fiasco y demostrar que el fibroyeso es un producto que puede sostener un modelo de negocio, incluso en la actual coyuntura del sector de la construcción. La planta de Orejo abastecerá sobre todo los mercados francés, británico y escandinavo, aunque espera llegar a vender un 10% de su producción en España.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en diciembre de 2012
Más de una década después de que en Cantabria comenzara a hablarse de este producto, en mayo del próximo año saldrán de la planta de Fermacell en Orejo los primeros paneles de fibroyeso fabricados en la región. Diez años marcados por una controvertida y confusa amalgama de intereses empresariales y políticos, una inversión fallida y una liquidación de activos de la que resultó un nuevo propietario para la planta de la extinta GFB. El nuevo proyecto ha sido redimensionado a la baja en sus cifras de producción y empleo, pero cuenta con unas perspectivas de viabilidad que nunca llegaron a adivinarse en el caso de la anterior sociedad, que fue incapaz de iniciar la producción. El primer reto de Fermacell, previo incluso a la puesta en marcha de la fábrica cántabra, es sacudirse la herencia de la extinta GFB, algo que los responsables de la empresa no llegan a considerar un lastre –los ecos del asunto no llegan más allá de las fronteras regionales– pero que sigue obligando a dar explicaciones a proveedores o a que cualquier mención al proyecto, como la que quiere hacerse en estas páginas, arranque con una referencia al antiguo propietario.
En contraste con los interrogantes que puedan apuntarse en el entorno más cercano, lo cierto es que la llegada de Fermacell a Cantabria también tiene argumentos para llamar la atención fuera de Cantabria. En esencia, se trata de una empresa alemana que invierte en España y que opera dentro del sector de la construcción, un resumen que, en forma de sorprendido titular, encabezó la información de algún medio germano. Propiedad del grupo Xella, una multinacional germana dedicada a los materiales de construcción, Fermacell es la división encargada de la fabricación de tabiquería seca. Cuenta con tres fábricas de fibroyeso, dos en Alemania y una en Holanda, y otra más de fibrocemento, también en Alemania, con las que abastece un mercado en crecimiento. De hecho, la oportunidad de pujar por la fábrica cántabra se presentó en un momento en el que el grupo se planteaba aumentar la producción, bien con la construcción de una nueva planta o con la adquisición de una ya existente.
“Si hubiéramos construido una fábrica nueva, difícilmente lo hubiéramos hecho en España”, admite Daniel Milá, máximo responsable de la planta de Orejo. La ubicación idónea, explica, hubiera sido el sur de Francia, o en la zona fronteriza con Suiza, cerca de alguno de los mercados a los que se busca abastecer con ella. Con el sector de la construcción prácticamente parado, España no es una opción atractiva para partir de cero, aunque sí puede serlo si de lo que se trata es de adquirir una fábrica prácticamente terminada. “En ese caso se acortan los plazos para iniciar la producción, y esa rapidez pesa por encima de otras circunstancias”.
Aunque la localización no sea la ideal, la planta cántabra tampoco está mal situada para cumplir el papel que le asigna el grupo: abastecer el mercado del sur de Francia, a través de la carretera, al Reino Unido, a través del puerto de Santander, y a los países nórdicos, a donde se llegará con una combinación de transporte marítimo y ferroviario. Queda la incógnita del mercado español, que se convierte en asignatura obligada por la situación de la planta. El plan estratégico se plantea objetivos relativamente modestos en cuanto a ventas nacionales, que no supondrían más allá del 10% de la producción cuando esta se estabilice en su primera fase, lo que no está previsto que suceda antes de 2015. Con todo, ese 10% obliga a crecer de forma importante, teniendo en cuenta que la cuota de Fermacell en España es hoy prácticamente simbólica.
Las planes que manejan los responsables de la empresa contemplan que la planta cántabra esté en condiciones de iniciar la producción en mayo de 2013. Antes, en enero o febrero, la filial española de Fermacell comenzará ya a atender pedidos, con producto procedente de otras plantas del grupo. Con ello se busca ir poniendo a prueba la cadena comercial y de suministro, una tarea que se está desarrollando en paralelo a la puesta a punto de la fábrica. Ahora mismo Fermacell da trabajo ya a 33 trabajadores, con todos los departamentos –administración, comercial, fabricación– en marcha. De hecho, para cuando salgan de planta los primeros paneles de fibroyeso la plantilla contará sólo con dos integrantes más. De cumplirse lo previsto, se incorporaría un segundo turno antes de final de 2013, lo que supondría rondar el medio centenar de trabajadores. “Si todo va bien, en 2014 incorporaríamos el tercer turno, que nos permitiría fabricar 24 horas al día de lunes a viernes. Con eso optimizaríamos la planta. A partir de ahí dependeremos de cómo vayan las ventas, en España y en los mercados internacionales, para incorporar los turnos de fin de semana. Nuestro plan estratégico, el plan del grupo en el conjunto de los mercados que atendemos, indica que hay recorrido para crecer”, explica Daniel Milá.
Fermacell facturó 215 millones de euros el último ejercicio, es una cifra que convierte a la empresa en una de las unidades de negocio más pequeñas dentro del grupo Xella, pero también en una de las que ha experimentado un mayor crecimiento en los últimos años. Una circunstancia esta última que ha agotado la capacidad de producción de las plantas del grupo y que ha motivado la adquisición de la fábrica de Orejo, y que también supone un aval para las previsiones que maneja la empresa. El conjunto de plantas del grupo es capaz de poner en el mercado algo más de 40 millones de metros cuadrados de paneles de fibroyeso cada año, lo que agotaba su capacidad de crecimiento. La planta cántabra a pleno rendimiento, a tres turnos siete días a la semana, es capaz de sumar otros 12 millones de metros cuadrados. “En los planes del grupo, eso nos da margen para crecer durante cuatro o cinco años. Ojalá que lo agotemos en ese plazo, o incluso antes. En ese caso aquí tendríamos espacio para montar una segunda línea y doblar la producción”, apunta el director de Fermacell en Cantabria.
Fermacell ha invertido 14 millones de euros en la compra de la antigua fábrica de GFB, y tiene previsto destinar otros 8 en su adecuación y puesta en marcha. Al adjudicarse los activos de la liquidada GFB, adquiría una planta enorme y una maquinaria que alimentó alguna de las muchas controversias de la antigua sociedad. Daniel Milá desmiente que las máquinas sean obsoletas, o hayan sido usadas en otras fábricas, acusaciones ambas que llegaron a hacerse en su día al grupo Euroamérica, uno de los accionistas de GFB. Sobre el tamaño de la planta, el máximo responsable de la fábrica de Fermacell en Orejo cree que pueden hacerse valoraciones dispares: “Desde un punto de vista financiero probablemente hay que decir que, en efecto, las instalaciones están claramente sobredimensionadas. Pero si lo miramos desde una óptica puramente industrial, lo cierto es que están bien, tenemos una reserva de espacio suficiente para cuanto menos doblar nuestra capacidad”.
La mayor parte de los operarios que hoy trabajan en Orejo –una nave principal de 30.000 metros cuadrados, a la que hay que añadir otra dos destinadas al almacenaje del papel y el yeso, materias primas del proceso de fabricación– lo hacen en la puesta a punto de los equipos, con el auxilio de profesionales llegados en su mayor parte de Alemania. Milá admite haberse encontrado con algunas sorpresas que han llevado a que la inversión para la puesta en marcha esté siendo mayor de lo esperado –y en todo caso superior a los 5 millones comprometidos en el contrato de adjudicación– aunque considera que el desvío, y los propios imprevistos, entran dentro de la normalidad cuando se trata de echar a andar una maquinaria que lleva años parada. “Si se me permite el símil, hemos comprado un vehículo kilómetro cero, de una buena marca, un Mercedes o un BMW, pero fabricado hace ya unos años, y que nunca ha circulado. Eso obliga a revisar cada componente, cada contacto… En eso proceso estamos, y eso va a llevarnos todavía unos meses”.
La fábrica cántabra no supone la primera experiencia española de Fermacell, que ya adquirió una planta en nuestro país a comienzos de la pasada década, en Carboneras, Almería. Aquello no fue bien, pero los responsables de Fermacell marcan distancias entre aquel proyecto y el actual: “Nuestra posición en el mercado entonces no era la que es ahora, no teníamos la necesidad de crecer que tenemos actualmente, y las características de aquella planta tampoco son las que tiene la de Orejo, ni por calidad ni por capacidad de producción”. La maquinaría de la fábrica cántabra, explica Daniel Milá, es muy similar a la del resto del grupo, lo que permite mantener estándares de medidas y calidad, una homogeneización de producto que Fermacell considera clave, y sobre la que ha asentado gran parte de su competitividad.
La fabricación de fibroyeso se hace a partir de dos materias primas, la fibra de papel –que se obtiene del papel reciclado– y el yeso calcinado, que en Cantabria se adquirirá a canteras para calcinar en planta y que en otras fábricas del grupo se compra con ese proceso ya realizado. El prensado de ambos componentes, mezclados con agua, es el cuello de botella de la fabricación del fibroyeso, y marca la capacidad de producción de la fábrica. La prensa cántabra, y todo el proceso de fabricación, es idéntico al del resto de plantas del grupo, lo que no sucedía en Cañoneras.
El fibroyeso es un producto que tiene todavía una escasa penetración en España, pero que ha ido ganando terreno al ladrillo, y a otras alternativas en la llamada tabiquería seca, en los mercados en los que Fermacell tiene una presencia más sólida. Menos conocido en España que el fibrocartón –que tiene en Pladur a su marca más conocida, hasta el punto de dar nombre al producto– cuenta con características que le permiten llegar a segmentos donde este último no puede competir con el ladrillo. Más resistente al impacto, con mejor aislamiento sonoro y contra el fuego, el fibroyeso se ha demostrado especialmente competitivo en la construcción no residencial, en colegios y hospitales por ejemplo, donde puede hacer valer esas características, además de la rapidez de colocación común a otros sistemas de tabiquería seca.
Las características del producto, que cuenta con una cuota creciente en los países europeos donde Fermacell tiene una mayor presencia, y la experiencia de la empresa en mercados distintos al español son los factores que juegan a favor de la planta cántabra del grupo. La situación del sector español de la construcción, e incluso la de unas cuentas públicas que no permiten augurar grandes alegrías inversoras en equipamientos sanitarios o educativos, son –por más que al mercado interno se le adjudique un papel secundario en los planes de Fermacell– las principales incógnitas a despejar.
“El sector de la consultoría medioambiental podría acabar desapareciendo en Cantabria”
El outsourcing es una de las pocas notas positivas que ofrece el mercado de la consultoría en la región, el cual, según David González, presidente de la Asociación de Empresas Consultoras de Cantabria (AECC), se encuentra paralizado ante la ausencia ayudas relacionadas con la internacionalización y el medio ambiente.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en mayo de 2012.
Pregunta.- ¿Cómo ha ido el 2011 para las consultoras cántabras?
Respuesta.- Lo cierto es que ha sido un año de contrastes. Durante el primer semestre daba la impresión de que había cierta dinámica de recuperación, tanto a nivel de la Administración, que es un contratante importante para no-sotros, como en el sector empresarial. Sin embargo, desde la segunda mitad del año se ha venido dando una paralización total, especialmente a partir de otoño, tendencia que ha sido similar en todo el país, lo que ha dado al traste con varios proyectos que estaban cerca de cerrarse y que ofrecían buenas perspectivas para las firmas de la región. Se podría decir que en solo un año el panorama ha cambiado totalmente, y el comienzo de 2012 no invita precisamente al optimismo. Hay que tener en cuenta que este sector en Cantabria esta formado por empresas de pequeñas dimensiones y, si se caen los proyectos del ámbito privado y se paralizan los procedentes del sector público, las cajas se vacían, lo que provoca cierta angustia entre las consultoras de la comunidad autónoma.
P.- ¿Y cómo se afronta este momento de crisis desde la Asociación de Empresas Consultoras de Cantabria?
R.- A pesar de haber nacido en 1998, la asociación ya cuenta con 30 miembros, y nuestra aspiración es ir creciendo poco a poco para, si es posible, llegar agrupar a la totalidad de compañías pertenecientes a este sector en Cantabria. A partir de ahí, la idea es intentar progresar de forma conjunta y poder colaborar en distintas actividades. De hecho, ya hemos iniciado dos líneas de trabajo para, por un lado, participar en determinados proyectos de carácter europeo, y, por otro, dentro de esa estrategia que ha planteado el Gobierno regional para unificar las iniciativas relacionadas con el emprendimiento, poder aportar nuestro conocimiento en lo que nosotros denominamos intraemprendimiento, es decir, la iniciación de nuevas líneas de negocio o de otras firmas a partir de empresas que ya estén asentadas en el mercado. Y lo cierto es que ya hemos mantenido alguna conversación con la Consejería de Innovación, Industria, Turismo y Comercio en este sentido, porque consideramos que cuando se habla de este fenómeno siempre se piensa en la creación de nuevos negocios, pero también se puede emprender desde dentro de una compañía, algo que muchas veces parece olvidarse. Más allá de esto, como es lógico, pretendemos aprovechar las sinergias que puedan existir entre los distintos asociados para poder ofrecer servicios lo más completos posible y presentar propuestas conjuntas al cliente.
P.- De cualquier modo, el mundo de la consultoría abarca campos muy distintos. ¿Se han registrado caídas en todos ellos?
R.- No, en todos no. En la consultoría de outsourcing de procesos la tendencia en 2011 ha sido de mantenimiento con respecto a 2010, incluso podríamos hablar de una leve mejoría en las cifras. Las empresas, en esa filosofía de reducir sus costes estructurales, están buscando la externalización de muchas áreas, tanto en administración y gestión, como en recursos humanos o marketing. A pesar de todo, este incremento ha sido menor del esperado, aunque podemos estar contentos porque, al menos, las cifras no son catastróficas. En el polo opuesto está la consultoría medioambiental, un mercado que se encuentra completamente bloqueado. La paralización en la que, hasta hace bien poco, se encontraba el desarrollo eólico ha provocado que las previsiones de contratación para este año hayan quedado muy lejos de cumplirse. Y a esto hay que unir que desde la Administración no se ponen en marcha planes de actuación relacionados con el medio ambiente. De hecho, no es descartable que las empresas dedicadas exclusivamente a este campo en Cantabria acaben por diluirse y este incipiente sector de consultoría medioambiental termine por desaparecer en la región.
P.- Pero daba la impresión de que existía un importante nicho en el campo de la eficiencia energética…
R.- Y así era. Sin embargo, este tipo de proyectos están muy vinculados a los incentivos que desde la Administración se le daban a las empresas por mejorar su eficiencia energética y orientar sus balanzas de consumo hacia fuentes sostenibles y eficientes medioambientalmente, algo que ahora carece de estímulo alguno, entendiendo por estímulo, tanto las ayudas, como la aplicación de sanciones a aquellos que no cumplan con la normativa. Partiendo de esta base, que una firma contrate ahora mismo a una consultoría para que le haga un estudio de eficiencia energética parece algo impensable. Y esta paralización va a dificultar que España pueda cumplir con las exigencias que se le imponen desde Europa en materia medioambiental, aunque ahora mismo no parece que este sea un tema prioritario.
P.- ¿Y qué me puede decir de la consultoría de recursos humanos o la formación?
R.- En recursos humanos si que hay cierta demanda, y es cierto que en este mercado se ha registrado un tímido repunte, aunque siempre ligado a la reestructuración de plantillas. En cuanto a la formación, volvemos a lo de antes. Ahora mismo hay un cambio de modelo a nivel estatal con respecto a cómo se gestionaban todas las iniciativas. Según se ha dicho, el esquema que se basaba en los agentes sociales como grandes intermediadores ha tocado a su fin, pero aún no se sabe cómo se va a concretar el nuevo sistema. Por ahora, las firmas que hacen formación están a la expectativa, pero, de momento, nadie está abordando grandes proyectos más allá de la parte tradicional de impartir cursos a través de la Fundación Tripartita. Habrá que estar atentos, porque la sensación que tenemos es que se va a producir una gran liberalización en todo lo relacionado con la formación para trabajadores activos y desempleados, y las consultoras que ofertaban servicios en este campo pueden ser las grandes beneficiadas de estos cambios.
P.- Parece que todo son incógnitas…
R.- En este momento sí. Nos pasa parecido en el campo de la consultoría en internacionalización, uno de los que, en nuestra opinión, más se deben potenciar, especialmente por la paralización en la que se encuentra el mercado nacional. Y los mensajes de la Administración también van en esa dirección, aunque de momento no se han traducido en líneas concretas de ayudas. Nosotros estamos a la espera de que salgan, porque será entonces cuando las empresas apuesten por ello. Ahora mismo, pensar en que las compañías vayan a asumir este tipo de inversiones sin un estímulo externo es impensable.
P.- De nuevo hace referencia a los estímulos externos. ¿Acaso no es rentable para una empresa acudir a una consultoría por el mero hecho de aumentar la eficiencia y reducir los costes?
R.- Por supuesto que es rentable, lo que ocurre es que en estos momentos no se considera prioritario, algo que, en mi opinión, es un grave error. Sin ir más lejos, existe un enorme margen de crecimiento en todo lo que tiene que ver con el marketing 2.0: posicionamiento de páginas webs, estrategia comercial en las redes sociales… Se trata de un campo que puede ofrecer unos resultados excelentes a las empresas, y muchas firmas, a pesar de la que está cayendo, ya están acudiendo a consultoras especializadas en este mercado. Sin embargo, la gran mayoría se encuentran tan asfixiadas por la coyuntura actual que les resulta impensable asumir nuevas inversiones, por mucho que estas se vayan a acabar traduciendo en ingresos superiores al desembolso realizado. Ahora mismo, el reto para cualquier compañía es abrir cada día, que no es poco.
“Escucharemos a las empresas y entenderemos sus problemas”
Francisco Javier Fernández, consejero de Medio Ambiente, aboga por ser estricto en el cumplimiento de las exigencias legales en materia medioambiental, pero flexible para que las empresas puedan adaptarse a la normativa sin poner en riesgo su continuidad.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en enero de 2012.
Pregunta.- Desde el punto de vista medioambiental, ¿hay alguna cuestión que vaya a marcar la legislatura, un objetivo prioritario por parte de la consejería?
Respuesta.- Hay algunas líneas muy claras: una es la actuación a través de planes concretos, de ámbito comarcal. Un ejemplo es el plan Besaya 20-20, que ya ha sido presentado. Es un plan multidisciplinar, pero que va a tener como hilo conductor la recuperación ambiental de la comarca. El proyecto más ambicioso en esta legislatura va a ser éste. No es una actuación puntual y concreta, sino un plan vivo, que irá creciendo. Eso queremos combinarlo con actuaciones inmediatas, planes que ya no serían de recuperación, sino de puesta en valor de los valores ambientales. Ejemplos como los del ecoparque de Trasmiera en Arnuero, la recuperación de las marismas en Astillero… por esa vía queremos ir. Y relacionado con lo anterior, está la recuperación de zonas degradadas. Ya hemos comenzado a trabajar con la Federación de Municipios para elaborar un mapa de estos puntos negros medioambientales, para convertirlos en puntos verdes. Recuperarlos y, una vez recuperados, custodiarlos, dando un uso que evite que vuelvan a degradarse. Resumiendo, esas serían dos líneas claves: planes comarcales de recuperación y puesta en valor y actuaciones puntuales de eliminación de puntos negros medioambientales.
P.- ¿Qué papel van a jugar las empresas en esas actuaciones, qué se les va a pedir?
R.- Sobre todo les vamos a pedir implicación. Los agentes impulsores van a ser las diferentes administraciones, autonómica y municipal, pero el proyecto va a abrirse a sociedad y empresas. Vamos a estudiar fórmulas de colaboración en todas las actuaciones, porque entiendo que las empresas son conscientes de que sin respeto al medio ambiente su actividad no tiene futuro. De hecho están llevando a cabo importantes actuaciones en esa materia. Con las empresas queremos dejar claro dos cosas: vamos a ser inflexibles en el cumplimiento de la normativa en materia de protección medioambiental, y al mismo tiempo vamos a ser flexibles para que la empresa pueda adaptarse a esas normas sin poner en riesgo su continuidad. Es cuestión de equilibrio, pero sin que la segunda premisa signifique dejar de cumplir la primera.
P.- En esas actuaciones comarcales, ¿se va a ir más allá del cumplimiento estricto de la normativa, se va a elevar el nivel de exigencia?
R.- En Cantabria tenemos una normativa suficientemente exigente en materia de medio ambiente. Pero cuando hablamos de zonas degradadas, dejando al margen aspectos como los suelos degradados, donde sí existe una legislación al respecto, hay áreas que queremos recuperar aunque no haya una exigencia legal para hacerlo. Queremos trabajar en emisiones, y si conseguimos estar por debajo de los niveles exigidos, pues mejor que mejor. Otro tanto pasa con los vertidos. Siempre respeto a los límites, pero si se puede mejorar, lo haremos.
P.- El caso es que ahora mismo la situación económica no parece propicia para que las empresas acometan inversiones. ¿Hay riesgo de que estos planes, o incluso el simple cumplimiento de las normas, se vean comprometidos por esta circunstancia?
R.- Sabemos que el momento es muy difícil y no vamos a plantear objetivos propios de una época de abundancia cuando estamos en una época de crisis. Hay mínimos que no podemos obviar, por mucha crisis que haya, pero no vamos a pedir milagros. En todo caso, hay actuaciones que no comprometen una gran inversión y que pueden conseguir grandes resultados. Cuando hablamos de recuperación, no se trata de actuaciones caras, es más cuestión de saber emplear los recursos, los medios con los que contamos para conseguir con ellos los máximos objetivos. Vamos a ser estrictos en el cumplimiento de la normativa, también flexibles para propiciar que las empresas puedan alcanzar esos objetivos y, en lo que va más allá de la normativa, no vamos a plantear exigencias que sean imposibles de cumplir. Escucharemos a las empresas y entenderemos sus problemas, pero sin perder de vista cuales son los objetivos.
P.- En su día, con la autorización ambiental integrada, se consideró que había un riesgo real de que algunas empresas vieran comprometida su continuidad. Finalmente no sucedió, no sé si por esa flexibilidad de la que hablamos o por un cumplimiento real. ¿Podemos dar por superado ese listón?
R.- Ahora mismo, con carácter general, la cuestión medioambiental no es un problema para la continuidad de las empresas. Se asumió la necesidad de obtener las autorizaciones ambientales, las empresas asumieron esa realidad y se adaptaron a ella. Nosotros, por nuestra parte, damos muestra de esa flexibilidad que estamos comentando. Por ejemplo, en la ley de acompañamiento de este año hemos limitado una exigencia que se establecía en la ley de control ambiental integrado: el acta de conformidad. Este es un trámite que, con carácter general, deben cumplir las empresas que se van a instalar, un estudio previo que determina que es conforme con los niveles de exigencia de la normativa actual. En la normativa de Cantabria, no en la española o en la comunitaria, se planteó la necesidad de esa acta de conformidad también para las empresas existentes. Yo creo que eso era excesivo y lo vamos a modificar. Pero eso no significa que tengan autorización para contaminar, los niveles que tienen que cumplir son los mismos para todos, pero partamos de un hecho real: no es lo mismo una empresa que se abre que una que lleva años trabajando.
P.- ¿Las empresas cántabras cumplen con lo comprometido, en materia de emisiones y vertidos, por ejemplo?
R.- No tenemos supuestos de incumplimientos reiterados en materia medioambiental. No hay una crisis generalizada en ese sentido, hay un cumplimiento aceptable, lo que no significa que no haya casos puntuales sobre los que actuar, tomando las medidas que procedan.
P.- En su momento se habló de la economía verde, incluso como una de las vías para un cambio de modelo. Da la impresión de que eso no se ha producido, y que incluso el sector medioambiental está sufriendo la crisis de una forma especialmente acusada.
R.- Sí que hay iniciativas en ese campo. Hay empresas de Cantabria que están reorientando su actividad hacia ese campo, pensemos en recuperación de residuos por ejemplo. Hay proyectos que se plantean esa recuperación, que esos residuos se conviertan en subproductos con un uso industrial. En materia de reciclaje de residuos de construcción y demolición, de plásticos… hay todo un movimiento en ese sentido, proyectos de plantas de biomasa, de biogás… Todo esto, que se irá poniendo en marcha con el tiempo, es economía verde y contará siempre con el apoyo de esta consejería.
P.- Alguna de las actuaciones que ha mencionado está vinculada con el concurso eólico. ¿Existe el riesgo de que esas inversiones queden en nada, debido al redimensionamiento del plan?
R.- El Plan Energético, que debe servir de marco para el desarrollo eólico, sigue su camino. Estamos en la fase de evaluación ambiental y el plan va a ser una realidad en los próximos meses, contemplando unas magnitudes de implantación eólica. De ahí se derivarán los proyectos de i+D+i relacionados con las energías alternativas. Queremos hacer las cosas como creo que deberían haberse hecho, y como los propios servicios jurídicos le plantearon al Gobierno anterior: primero un plan energético, y luego la ejecución del plan.
P.- Entiendo que el redimensionamiento del plan afectará a los proyectos asociados, de manera que las expectativas asociadas a los mismos sean menores de lo que se dijo inicialmente.
R.- Si las expectativas son todo lo que se aprobó en el anterior concurso, en efecto probablemente no van a ser expectativas viables. Por ejemplo, en energía eólica marina se planteaba que en Cantabria se iba a instalar del orden del 80 o el 90% de toda la energía marina de España. Eso no era muy realista. Las magnitudes que vamos a manejar van a ser inferiores, pero no por eso van a ser insuficientes. Lo que planificamos es cuáles son las dimensiones adecuadas para Cantabria. Una vez respondamos a eso, ejecutaremos los planes.
P.- ¿Los plazos para resolverlo caben en el marco de una legislatura?
R.- Sin duda. El consejero de Industria habla de meses para la aprobación del plan. Ahí habrá que encajar los proyectos para, a partir de ahí, hacer la tramitación y la ejecución de los proyectos. Cabe en una legislatura, seguro.
P.- ¿Para cuándo estará operativo el vertedero que sustituya a El Mazo?
R.- El Mazo sigue operativo en lo relativo a residuos industriales no peligrosos, que es a lo que se destinará el futuro vertedero de Monte Carceña en Castañeda. Respecto a este último, queda poco tiempo para acabar la obra civil con lo que su puesta en marcha dependerá del entendimiento entre la empresa concesionaria y el Ayuntamiento en todo lo relativo a los permisos municipales. Esperamos que quede resuelto cuanto antes, en el transcurso del primer trimestre de 2012.
P.- ¿Cómo puede conseguirse que haya menos material que vaya al vertedero, fomentarse el reciclaje y la reutilización?
R.- Hay empresas que tienen esa función, que recogen los residuos de construcción para reutilizarlos como árido o grava. Eso se está haciendo y habrá que buscar un plan que nos permita colaborar en esa línea, estableciendo sistemas de recogida y reciclado, de manera que llegue al vertedero la mínima cantidad posible. Ahí hay mucho por hacer.
P.- La Ley de Costas se ve como una amenaza para la continuidad de empresas, y también para propiedades de particulares. El año 2018 está cada vez más cerca. ¿Qué va a pasar de aquí a entonces?
R.- Hay una conciencia bastante generalizada de que la aplicación de la Ley de Costas puede dar lugar a situaciones injustas a las que debe buscarse una solución. La ley transforma derechos de propiedad en derechos concesionales cuando se opera dentro del dominio público, en una idea que no fue declarada inconstitucional en su día, pero sin perjuicio de la responsabilidad que pudiera tener el Estado por la pérdida de derechos del propietario. Eso supone una situación de incertidumbre que habrá que abordar y es posible hacerlo por dos vías: o bien respondiendo a las reclamaciones que pudieran producirse o bien, por vía legal, haciendo una modificación del régimen transitorio para dar una solución más allá de 2018 a esa situación que va a producirse. Esta segunda posibilidad es la que había intentado ya el PP cuando estaba en la oposición y creo que ahora el camino está despejado para hacerlo. Habrá que ver en qué términos el Estado busca una solución, teniendo en cuenta que hay que dar una respuesta a todos los supuestos en los que el régimen transitorio de la ley de costas establecía el año 2018 como fin de las concesiones. ¿Con una nueva concesión, con un reconocimiento de otro tipo de derechos? No lo sé. Lo que sí se va a llevar a cabo es una reforma antes del vencimiento, de eso estoy convencido.
P.- Entiendo que esa postura descarta la búsqueda de soluciones puntuales, caso por caso, que era la respuesta que propugnaba el Gobierno anterior.
R.- No hablo como Gobierno, porque ahí no tenemos competencia, pero mi opinión personal, en efecto, es que que la solución no puede ser un estudio individualizado caso a caso, si no una respuesta legal de ámbito general.
El discreto encanto de las otras cajas
Las cooperativas de crédito, que tienen a las cajas rurales como principal exponente, suponen el 5% del sistema financiero español y cuentan con indicadores cualitativamente mejores que bancos y cajas de ahorros, aunque con un tamaño que las enfrenta a problemas similares a los que afrontan estas últimas y ante los que se barajan soluciones muy parecidas: sistemas de integración y fusiones.
Texto de José R. Esquiaga. @josesquiaga Publicado en julio de 2011
Son cajas, pero no de ahorro, aunque de puertas afuera, en la percepción del cliente, no hay nada que las distinga de éstas, ni tampoco de los bancos. Las cooperativas de crédito, con las cajas rurales como principal –aunque no único– exponente, ofrecen los mismos productos que bancos y cajas, se relacionan de forma idéntica con el cliente y están igualmente sujetas a la supervisión del banco de España pero, en cambio, presentan números cualitativamente mejores que los del conjunto del sistema financiero, aunque con un tamaño que las sitúa ante similares incertidumbres, amenazas y retos que los que afronta cualquier entidad financiera, y singularmente aquellas que operan en un mercado más local. De hecho, y atendiendo únicamente al volumen de activos, todas las cooperativas están muy por debajo de la cota que el Banco de España fija como mínima para acudir con garantía a los mercados mayoristas, a pesar de lo cual el proceso de reestructuración se está haciendo sin las presiones ni los plazos que sufren las cajas de ahorros. En total, en España operan 80 cooperativas de crédito, la mayor parte de ellas –66– confederadas dentro del grupo Caja Rural, aunque dos de las mayores –Cajamar y Caja Laboral Popular– funcionan de forma completamente independiente. Ambas, y también Caja Rural Burgos, cuentan con oficinas en Cantabria.
Cualquier aproximación al sector debe comenzar por despejar dudas terminológicas, y no sólo las que puedan llevar a confundir estas entidades con el conjunto de cajas. De hecho, y desde una perspectiva estrictamente cántabra, es imprescindible hacer una primera diferenciación que va más allá del aparente juego de palabras: no es lo mismo cooperativa de crédito que sección de crédito de una cooperativa, lo que marca distancias con fiascos como el acontecido en Monte en 2006, cuando el entramado financiero construido en la cooperativa agraria se vino abajo, con un pasivo de algo más de 22 millones de euros. A diferencia de este último caso, las cooperativas de crédito forman parte del sistema financiero con todas sus consecuencias, lo que supone entre otras cosas el estar sujetas a la regulación del Banco de España, y cubiertas por tanto por el fondo de garantía de depósitos.
Hecha esa salvedad, dos de las tres cooperativas de crédito con presencia en Cantabria –Cajamar y Caja Rural Burgos– tienen, como el resto de cajas rurales, un lejano parentesco con las cooperativas agrarias, de las que nacieron en un pasado más o menos remoto. La tercera, Caja Laboral, tiene su origen en el activo cooperativismo vasco y se integra dentro del conglomerado empresarial de Mondragón Corporación Corporativa (MCC). Ese distinto factor genético tiene su reflejo en algún otro aspecto –en Caja Laboral los trabajadores son también necesariamente socios de la cooperativa, pero no lo son los clientes, como sucede en las rurales– pero en esencia tienen más peso los puntos en común, por cuanto todas ellas forman parte de la tercera vía del sistema financiero español, una vía estrecha por dimensiones pero en la que algunos quieren ver la solidez del negocio bancario más tradicional, antaño patrimonio de las cajas de ahorro. Un modo de operar que huía de las grandes cifras, evitaba el riesgo y buscaba antes el beneficio social que el económico. No faltan quienes, por otro lado, encuentran en estas entidades muchos de los males que han puesto en cuestión el modelo de las cajas, sobre todo en lo que tiene que ver con la capacitación profesional de quienes copan los órganos de gestión, lo que puede dar lugar a quiebras como la que sufrió en su día –volviendo a las referencias autóctonas– la Caja Rural de Cantabria.
Las cifras avalan en principio la visión más positiva, con el único –aunque importante– condicionante del tamaño. En conjunto, las cooperativas de crédito suponen en torno al 5% del sistema financiero español, su morosidad se encuentra claramente por debajo de la media –5,68% frente a 6,35%– y, según los últimos datos, su cartera de crédito crece ligeramente, mientras el grifo de cajas de ahorros y bancos permanece cerrado. Carecen de los problemas para capitalizarse que condicionan al resto del sistema financiero y apenas sufren –cuanto menos en conjunto– la exposición inmobiliaria que tiene en un brete al resto del sistema. Todo lo anterior es tanto causa como consecuencia del limitadísimo tamaño de las entidades que forman el atomizado sector español de las cooperativas de crédito, la mayor de las cuales cuenta apenas con un volumen de activos mayor que el de una caja de ahorros mediana.
Cada vez menor rurales
Aunque nacieron en el ámbito rural y su principal objetivo es cubrir las necesidades financieras de sus socios, quien se acerque a la oficina de una de estas entidades no encontrará diferencia alguna con las sucursales de bancos y cajas, ni en la forma de operar ni en los productos a los que puede acceder. Al convertirse en cliente puede o no acceder también a la condición de socio, aunque es una elección que difícilmente condicionará cualquier decisión, dado que se adquiere con una inversión prácticamente simbólica. Como limitación, las cajas rurales no pueden tener operaciones activas con no socios que superen el 50% de los recursos totales lo que, en la práctica, supone que sea imprescindible acceder a tal condición en cualquier operación de riesgo –como puede ser la contratación de una hipoteca– algo que, en todo caso, tiene un coste mínimo: 60 euros, en el caso de particulares, y 300, si el futuro asociado es una empresa. No parece ningún lastre, si tenemos en cuenta referencias como las de la reciente ampliación de capital de Caja Rural Burgos, por importe de 6 millones de euros, para la que ha habido muchos más solicitantes que participaciones disponibles.
La entidad burgalesa, que responde a la tipología media del sector, es una de las tres cooperativas de crédito que tiene presencia en Cantabria, y de ellas es la que cuenta con una trayectoria más larga en la región y también la que dispone de un mayor número de oficinas, nueve, cuatro de ellas en entorno urbano. Esta última mención no es gratuita, si tenemos en cuenta que en su región de origen la práctica totalidad de las operaciones y clientela de Caja Rural Burgos está vinculada a la actividad agraria, algo que obviamente no sucede en Cantabria, aunque su llegada a la región sí estuvo directamente vinculada con el sector primario. La caja castellana vino a ocupar el lugar de la extinta Caja Rural cántabra, aunque el paso del tiempo, la escasa dimensión del mercado y la competencia de Caja Cantabria y Banco Santander, muy asentados en el ámbito rural local, le fue llevando a diversificar el negocio y a operar en otros sectores, básicamente particulares y autónomos y pymes.
“En Cantabria hemos perdido nuestras señas de identidad, es cierto –admite Fidel Terán, director territorial de Caja Rural de Burgos– pero eso nos llevó a buscar nuevos nichos, y hoy somos una entidad más en la región, se nos reconoce y se nos valora. Estamos muy satisfechos”. Aun con el condicionante de sus modestas dimensiones, lo cierto es que Caja Rural Burgos ha cerrado el difícil año 2010 con un incremento del 4% en el volumen de créditos, un capítulo que ha crecido un 20% desde diciembre de 2007, durante lo más duro de la recesión económica.
“Los tiempos son difíciles para todos, también para nosotros. ¿Por qué entonces mantenemos la solvencia, la capitalización, y somos capaces de seguir concediendo créditos? Por prudencia y diversificación. Apenas tenemos presencia en la construcción, nos centramos en particulares y pymes, y estudiamos las operaciones una por una. No tenemos más secretos”, explica Fidel Terán. Sobre el tamaño, el director de Caja Rural Burgos en Cantabria, que cuenta con algo más de 3.000 socios en la región, asegura que la entidad ha demostrado ser capaz de operar de forma independiente, ganándose y defendiendo su hueco en el mercado. Los beneficios que pudieran derivarse de un proceso de fusión, señala, se han alcanzado ya en buena parte gracias al grupo Caja Rural. “Lo que están haciendo ahora las cajas de ahorro es lo que hemos hecho nosotros ya, en buena medida, con el grupo: nos prestamos apoyo mutuo, compartimos servicios y tenemos un banco, el Banco Cooperativo Español, que hace de cúpula del conjunto de entidades”, señala.
Los 1.100 millones de activos de Caja Rural Burgos la sitúan en el puesto número 20, por tamaño, dentro de las entidades federadas en el Grupo Caja Rural, que suma 64.295 millones de euros como total de activo. Ambas son cifras que dan cuenta de las pequeñas dimensiones del sector, muy lejano del tamaño que alcanza en Europa, donde cooperativas de crédito como la holandesa Rabobank o la francesa Credit Agricole tratan de tú a tú con los gigantes de la banca. Aunque comparte algunos servicios –la plataforma informática, por ejemplo– y tiene mecanismos para que los socios se apoyen entre ellos, el grupo del que forman parte la mayoría de las cajas rurales españolas no integra los activos y pasivos de las entidades que lo conforman, que mantienen plena independencia en sus balances. Como lugar de encuentro, sí que ha servido para catalizar algunos procesos de integración que, en un camino similar al recorrido por las cajas de ahorros, empezaron diseñándose como fusiones frías para terminar por exigir de sus integrantes la cesión de todo su negocio a la entidad resultante. El camino, de cualquier forma, no se está recorriendo ni con las prisas ni con las presiones que viven las otras cajas, algo que se explica tanto por los buenos indicadores de solvencia como por la propia dimensión del sector, que apenas tiene capacidad para comprometer la estabilidad del conjunto del sistema financiero.
Otra de las consecuencias que se derivan de la existencia del grupo Caja Rural, y no menor cuando se habla de una hipotética integración, es la relativa coordinación con la que cada entidad ha acometido su proceso de expansión, lo que hace que apenas se dé solapamiento de sucursales en la misma provincia. Eso, que ha evitado que la conquista de nuevos mercados se diera con la agresiva competencia en crédito promotor que ha comprometido las cuentas de las cajas de ahorros, facilita también las fusiones pero, al tiempo, minimiza los ahorros de costes que puedan conseguirse.
Esa falta de solapamiento también se da en Cantabria, dado que Caja Laboral y Cajamar, las otras dos cooperativas de crédito que, junto a Caja Rural Burgos, tienen presencia en la región, no forman parte del grupo Caja Rural. La almeriense Cajamar Caja Rural, que formó parte en su día del grupo, es hoy la mayor cooperativa de crédito española, con activos por valor de cerca de 30.000 millones de euros. También es una de las más proactivas en el tímido proceso de reestructuración del sector, liderando fusiones –la última en junio, con la valenciana Caja Campo– que por el momento se han concentrado geográficamente en el arco del sur y el levante de la península. La llegada a Cantabria se produjo en 2008, con la apertura de una oficina en Torrelavega, y se consolidó en septiembre del año pasado con la entrada en servicio de la sucursal de la calle del Martillo de Santander.
Una caja distinta
Una trayectoria más larga, y también una mayor presencia en la región, tiene Caja Laboral Popular, que sigue a la almeriense en el ranking de las mayores cooperativas de crédito españolas. La rama financiera de Mondagón Corporación Cooperativa abrió en 2004 su primera oficina en Cantabria, donde cuenta hoy con 7 sucursales, 26.000 clientes y 30 socios trabajadores. Esto último –junto a la “vocación por el empleo”, que subraya José Ángel Vallejo, director territorial para Cantabria y Asturias– aporta el principal elemento distintivo de la cooperativa guipuzcoana que, a diferencia de las cajas rurales, no busca sus socios entre los clientes. Por lo demás, es plenamente representativa de lo que es una de las principales características de las cooperativas de crédito: buenos indicadores de calidad y pequeño tamaño.
Aun siendo una de las mayores cooperativas de crédito, los 21.000 millones de activo con que cuenta Caja Laboral Popular la situarían como una caja de ahorros de dimensiones más o menos modestas, abocada por tanto a fusionarse con otras en busca de ese tamaño mínimo que pide el Banco de España. En cambio, y a diferencia de lo que sucede en el caso de Cajamar, la cooperativa vasca no está jugando ningún papel en ese proceso, y apuesta en principio por continuar operando en solitario. “En la selva hay elefantes y hay ardillas y pueden vivir tanto unos como otros. Lo que no podemos –apunta José Ángel Vallejo– es competir con las mismas armas que los grandes, tenemos que especializarnos en calidad. ¿Podemos operar con el tamaño que tenemos? Estamos demostrando que sí, cuestión distinta es que el Banco de España decida otra cosa, y considere que, en lugar de las 80 cooperativas de crédito que existen actualmente, deba haber cuatro o cinco. Si eso sucede, ya veríamos qué hacer”.
El director regional de Caja Laboral en Cantabria no cuestiona la necesidad de reestructurar el sistema financiero, y admite que la propia entidad guipuzcoana –que cerró a comienzos de año su oficina de la calle Juan de Herrera de Santander para evitar duplicidades con la de Jesús de Monasterio– está llevando a cabo su propio proceso en ese sentido, aunque recalca que sin que eso suponga impacto en el empleo. Pero, sobre todo, asegura que el que una entidad financiera pueda permitirse ser a la vez fuerte y pequeña se explica sobre todo por lo realizado en los años anteriores a la crisis. “El Banco de España tiene razón cuando dice que un banco, o una caja, precisa un tamaño mínimo para acudir a los mercados mayoristas de capital. Pero es que nosotros no necesitamos acudir a esos mercados, porque no tenemos las necesidades que tienen las entidades que han crecido con la inversión inmobiliaria”.
Como el resto de cooperativas con presencia en Cantabria, la oferta de producto de Caja Laboral no se diferencia de la que pueda ofrecer una entidad financiera convencional. También como ellas ha concentrado su negocio en los últimos años en el segmento de pymes y particulares, con especial atención al crédito al consumo. Las tres, Caja Rural Burgos, Cajamar y Caja Laboral, acabaron el pasado año con beneficios modestos –de 5, 12 y 51 millones, respectivamente– pero que, aunque decrecientes a consecuencia de la caída del negocio y del margen, se sostienen mejor que los de entidades mayores. Todas manejan ratios de solvencia y de capital principal de dos dígitos, y son excedentarias en liquidez. En conjunto, son indicadores que dotan de una batería de argumentos a quienes defienden un modelo de banca distinto y que, en esencia, no es diferente al que inspiraba en origen a las tradicionales cajas de ahorros. Queda por demostrar la capacidad de las cooperativas de crédito para desenvolverse, con su modesto tamaño, en una crisis de impacto global y dimensiones de gigante. Vivir como ardillas en la selva, siguiendo la metáfora que propone el director de Caja Laboral, pero intentando salir indemnes en medio de una estampida de elefantes.
El Racing que coge Alí
La deuda actual del Racing asciende a casi 74 millones de euros a vencer en los próximos cinco ejercicios, de los cuales más de 43 deben ser abonados antes del 30 de junio de este año. Con semejante panorama, la llegada del magnate indio se convierte en la única opción de continuidad para un club que se veía abocado al concurso de acreedores o incluso, a la disolución, unos riesgos que tampoco serán fáciles de evitar en el futuro.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh
Publicado en marzo de 2011
La noche del 29 de enero se ponía fin en los Campos de Sport de El Sardinero al complejo proceso de venta del Racing. Unas negociaciones que pasaron por momentos de incertidumbre, tensión, satisfacción, y que, finalmente, suponen uno de los cambios más radicales en los casi cien años de historia con los que cuenta el club. Incertidumbre, dadas las dudas que en su momento despertó el nuevo propietario del equipo, Ahsan Ali Syed, en lo que respectaba a su pasado, su patrimonio y, en definitiva, a su capacidad para hacer frente a los compromisos adquiridos si se hacía con el control del conjunto cántabro. Tensión, debida a los continuos retrasos en el cierre de una operación que parecía resuelta y, sobre todo, por las declaraciones realizadas en aquellos momentos por el consejero de Economía y Hacienda, Ángel Agudo, en las que aseguraba que, de no concretarse la venta, el Racing podría entrar en proceso de disolución. Y satisfacción, porque, tras muchas idas y venidas, y el sufrimiento de los aficionados verdiblancos prolongado durante días, la imagen del magnate indio levantando los brazos, junto con los de Miguel Ángel Revilla y Francisco Pernía, suponía el final de una negociación fugaz y el comienzo de un proceso que, en palabras del propio Ali Syed, llevará al Racing a “grandes cotas del fútbol mundial”.
Con el acuerdo, el 80,38% de las acciones del club pasan a estar en manos de WGA Sports Holding, firma propiedad del nuevo dueño del Racing, al haber adquirido esta el paquete accionarial que hasta el momento pertenecía a Dumviro por unos 2 millones de euros. Esta cifra forma parte de los más de 30 millones que, a corto o medio plazo, deberá desembolsar Mr. Ali, entre los que están incluidos el pago de los intereses del crédito del club con la propia Dumviro –1,3 millones de euros–, el total del crédito participativo con Cantur –en torno a los 7 millones de euros– y 1,3 millones concedidos al equipo por entidades financieras como adelanto de los contratos televisivos. Además, dentro de este importe hay que incluir los cerca de 13 millones de euros de deuda con Hacienda, los casi 2 millones pendientes con la Seguridad Social y otras administraciones, 3 millones de euros que se deben a trabajadores del club –plantilla deportiva y otros empleados– y 4 millones más que se adeudan a otros clubes y entidades. Y a todo ello habría que sumar las dos ampliaciones de capital que hay abiertas y que fueron aprobadas por la Junta General de Accionistas en el pasado mes de diciembre: una, de 3,8 millones de euros, de realización inmediata, y otra, de 3,5 millones, para finales de año.
“Hasta ahora ha cumplido todos los compromisos adquiridos”. Estas palabras pronunciadas por Ángel Agudo tranquilizaron a muchos, especialmente a quienes dudaban de la capacidad del nuevo propietario para hacer frente a los pagos. Al cierre de esta edición de Cantabria Negocios, el Gobierno regional ya había recibido la cantidad correspondiente al primer plazo –750.000 euros– del préstamo participativo que en su día concedió al club la empresa pública Cantur, que será abonado en su totalidad en los próximos 18 meses. Del mismo modo, Syed ha asumido la deuda contraída por el Racing con la Agencia Tributaria que estaba próxima a vencer: 1,8 millones de euros que, de no haber sido afrontados, podían haber provocado el embargo de la sociedad, fijándose, además, un calendario para satisfacer el resto de la deuda. Finalmente, Alí ha desembolsado 750.000 euros para el primer pago del paquete accionarial de Dumviro. En total, entre los importes ya afrontados por el empresario indio y los avales ejecutables comprometidos, Mr. Ali ha hecho ya una inversión real cercana a los 6 millones de euros, importe que debiera tranquilizar a los más escépticos, algo que parece haber logrado. Sin embargo, lo que aún despierta cierto recelo son las intenciones del recién llegado.
Situación límite
Según sus propias palabras, Syed tiene previsto invertir, amén del pago de la deuda del Racing, 50 millones de euros en cinco años para crear un equipo que, según sus propias palabras, sea “grande y sostenible”. A priori, podría parecer que convertir al Racing en un conjunto capaz de luchar por clasificarse para competición europea es una misión complicada. Sin embargo, no menos complejo le va a resultar al nuevo propietario hacer del Racing un equipo sostenible, especialmente si se observan los resultados económicos de la sociedad en los últimos ejercicios, y que pueden convertir una inversión como la anunciada en claramente insuficiente.
Y es que, según el informe anual del conjunto cántabro, el Racing cerró la pasada temporada con unas pérdidas de 14.783.517,68 euros. Y la situación patrimonial del equipo no es mucho mejor, con un saldo negativo, a 30 de junio de 2010, de 16.220.793,70 euros, cifra preocupante, más aún si se la compara con las registradas a la conclusión de las temporadas 2007-2008 y 2008-2009, de 3.766.106 euros y 1.507.251 euros, respectivamente. Sin embargo, estos registros pasan prácticamente desapercibidos frente a la deuda del equipo, con casi 74 millones de euros a vencer en los próximos cinco años, entre los compromisos con entidades de crédito, los contraídos con otros equipos, los pagos pendientes a Hacienda, Seguridad Social y empleados del propio club, los acreedores institucionales y los intereses a abonar a corto plazo. De esta cuantía, el Racing debe afrontar más de 43 millones de euros antes del 30 de junio de este año, y más de 20 con anterioridad al cierre de la siguiente temporada.
Las obligaciones con la Agencia Tributaria mantienen cautivos los activos más significativos del club, ya que, como garantía de los aplazamientos de deuda concedidos por Hacienda, el Racing cedió los derechos económicos del contrato de derechos televisivos que el club tiene suscrito con Mediapro, correspondientes a los dos últimos trimestres de la temporada 2009-2010 y de la totalidad del presente ejercicio. Del mismo modo, el club tiene pignorados los derechos de los jugadores de la primera plantilla como garantía de pago. Syed se ha comprometido a asumir esta deuda y, de no hacerlo en los plazos pactados, cualquier traspaso que consiguiese realizar el equipo iría directamente a parar a las arcas de la Agencia Tributaria, además de perderse los ingresos procedentes de Mediapro, empresa que adeuda al propio Racing más de 2 millones de euros, pero que se encuentra en concurso de acreedores, lo que pone en serio riesgo la obtención de la totalidad de este importe.
Otra de las obligaciones acuciantes que el Racing ya ha afrontado, al menos en parte, es la contraída con los propios empleados del club, la cual ascendía, a 30 de junio de 2010, a 1.924.966 euros. En un primer abono, todos los empleados, salvo los futbolistas de la primera plantilla, cobraron lo adeudado, a nómina correspondiente al mes de enero, dentro de un calendario de pagos que se plantea como objetivo saldar todo lo que se debe, también sueldos y fichas del equipo profesional, antes de que acabe el mes de abril. Aun con la deuda a cero, el nuevo propietario del Racing tendrá por delante la tarea de hacer cuadrar mínimamente los números, para que el desequilibrio no se reproduzca en el futuro. Y no va a ser un trabajo fácil. Por lo pronto, una de las primeras medidas debería ir encaminada al logro de una mayor capacidad de previsión, dado que, en los dos últimos ejercicios, el importe neto de la cifra de negocios del club ha coincidido casi al céntimo con los gastos de personal, con lo que el resto de capítulo de gastos pasaba directamente a computar como déficit, a no ser que un ingreso extraordinario, en forma de traspaso, lo compensara. El presupuesto del equipo para la presente temporada compensa en parte esa dependencia de la venta de activos, pero no lo suficiente: frente a los casi 20 millones y medio de euros en ingresos procedentes de operaciones corrientes, el gasto en personal es de 17 millones de euros.
De hecho, el capítulo de ingresos por la venta de futbolistas, el comodín para cuadrar las cuentas de cada año, contempla esta temporada una cantidad de 7.984.840, el 24% de un presupuesto total de 33.225.000 euros. Las últimas temporadas ya han demostrado que lograr ingresar esta cifra parece complicado, y no especialmente recomendable en términos financieros, si se tiene en cuenta que los jugadores del equipo forman parte del activo de la entidad. Desde un punto de vista deportivo, que el Racing obtenga casi 8 millones de euros por la venta de uno o varios jugadores parece prácticamente utópico. A la tendencia a la baja que viene dándose en el mercado futbolístico en los últimos años, hay que unir otros factores no menos importantes, como el número de futbolistas que el club tiene en propiedad actualmente –muchos jugadores están cedidos sólo para la presente campaña–, la edad de estos o la escasa proyección e interés que parecen despertar, al menos hasta la fecha, por parte de otros equipos.
¿Y ahora?
Con un fondo de maniobra, a 30 de junio de 2010, que arroja un saldo negativo de 26 millones de euros, el índice de solvencia que presenta el Racing es, según diversas fuentes, el propio de una sociedad en situación concursal o incluso, en proceso de disolución. Sin embargo, la llegada de míster Ali parece haber acabado de golpe y porrazo con estos fantasmas, a los que, por otra parte, ya se han enfrentado numerosos clubes del fútbol nacional –Rayo Vallecano, Betis, Real Sociedad, Sporting de Gijón– en una lista que no es descartable que siga aumentando con el paso del tiempo. Como trasfondo, un cambio de modelo provocado por la crisis de la construcción, el sector que había venido alimentando los desmanes futbolísticos y que, a resultas de la crisis, está abandonando en masa los estadios. El Racing es uno de los ejemplos más claros. La suspensión de pagos de Seop –la empresa de la familia Montalvo, propietarios a su vez de Dumviro– dejó al club cántabro sin ninguna posibilidad de encontrar financiación en sus propios accionistas, abocándoles a una situación límite cada vez que no cuadraban los presupuestos, algo que el parón del mercado de los traspasos –otro daño colateral de la crisis económicas– provoca temporada tras temporada.
Donde antes había ladrillo, ahora hay fondos de inversión, lo que puede servir para resolver los problemas de financiación pero no tiene por qué convertir en viable un negocio que es ruinoso desde su origen. Es cierto que con el nuevo propietario llegan algunas oportunidades que nunca antes el club ha estado en disposición de explotar, empezando por la promoción de la marca Racing en Asia, con especial protagonismo de los ingresos televisivos. De cumplirse lo prometido por el magnate indio, también será una novedad el poder operar sin el lastre de la deuda. acabar con la totalidad de la deuda del club, reformar el estadio del equipo y dotarlo con la última tecnología, etc. Por el momento, todo son expectativas, y míster Ali sigue siendo más conocido en el panorama nacional por sus efusivas celebraciones en el palco que por sus inversiones, De aquí en adelante –ha afirmado que para culminar su proyecto en el equipo deberán transcurrir 15 años–, los aficionados, las instituciones de la región, incluso los propios empleados del club, esperan que sea la segunda faceta la que le lleve a consolidarse en el fútbol nacional, y al Racing con él. Por lo pronto, este próximo verano se presenta ajetreado en las oficinas de los Campos de Sport de El Sardinero.
“Todo es preferible a que alguien no se vaya contento después de que le demos de comer”
Óscar Calleja, jefe de cocina y propietario del restaurante Annua, ha conseguido el aval de los premios para su apuesta por la cocina más innovadora, un camino que le ha llevado a asumir más riesgos empresariales que culinarios. El restaurador y empresario cántabro cree que vanguardia y tradición pueden convivir, y que la primera no está reñida con el gusto por los productos locales: “Pero no hay razón para limitarnos a ellos”, advierte.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en marzo de 2011. Foto César Cea
Corren buenos tiempos para Óscar Calleja, uno de los más jóvenes representantes de la cocina de vanguardia en Cantabria. El restaurante que dirige, el Annua de San Vicente de la Barquera, se hizo con el prestigioso premio al restaurante revelación en Madrid Fusión, uno de los templos de la cocina más innovadora, y su segundo de cocina, Aitor Fernández Guerra, era distinguido como ‘cocinero de Cantabria’ en el concurso convocado por la Consejería de Cultura, y fallado al día siguiente de que mantuviéramos esta entrevista. Con una larga experiencia en todo tipo de establecimientos de restauración –incluyendo una breve aventura parisina– Óscar Calleja abrió Annua en 2008, compatibilizando por vez primera la condición de cocinero con la de empresario. Y lo hizo asumiendo riesgos, al apostar por un tipo de cocina que no tenía ningún referente en el entorno más próximo y muy pocos en Cantabria. Los premios, y el respaldo de una clientela cada vez más fiel, han dado la razón al cocinero y a sus socios, y han animado a avanzar un paso más en su compromiso por la cocina de autor: cuando reabra sus puertas en la nueva temporada, este mismo mes de marzo, lo hará eliminando la carta y dejando el menú degustación –en dos versiones– como opción única. Es una decisión en la que pesan tanto las razones gastronómicas como las empresariales, y que Óscar Calleja admite que no se hubiera atrevido a tomar sin el aval que aportan los premios.
Pregunta.- Ha trabajado para otros y ha hecho todo tipo de cocina. ¿En qué medida todo ello le ha preparado para su actual condición de empresario?
Respuesta.- A pesar de haber dirigido restaurantes, tomando decisiones de gestión, en el momento en que eres empresario te das cuenta de que hay cuestiones que pensabas que dominabas, y de las que en realidad no sabes tanto. En los tres años que llevamos con Annua he aprendido mucho de gestión, que es la base para que un negocio salga adelante. Un restaurante como éste requiere mucho personal, materias primas caras, un servicio esmerado… Como empresario tienes más libertad para decidir, pero siendo consciente de que las decisiones que tomas en la cocina tienen un efecto en la gestión.
P.- Cuando ha llegado el momento de poner en marcha un proyecto propio ha optado por la cocina de vanguardia.
R.- Es cierto que he hecho otros tipos de cocina pero en los últimos años, con Pedro Larumbe, ya estaba haciendo vanguardia y es la cocina que me gusta, la que te da la oportunidad de poner en marcha tus propias ideas.
P.- Desde un punto de vista empresarial no parece una elección fácil de tomar, teniendo en cuenta que no estamos en una gran ciudad.
R.- Era arriesgado en efecto, sobre todo inicialmente, porque San Vicente es una villa turística, con muchos restaurantes que hacen cocina tradicional, que es lo que busca mayoritariamente el visitante. Creo que el tiempo nos ha dado la razón, y de hecho en la nueva temporada vamos a dar un paso más en nuestro compromiso por una cocina diferente, eliminando la carta y dejando como única opción el menú degustación, con dos alternativas: uno más largo y otro más corto, para quien tenga más tiempo o menos tiempo.
P.- Sí que parece una decisión arriesgada.
R.- Quizá no lo sea tanto. El 70% de los comensales que venían a Annua optaban ya por el menú degustación. Y es una decisión casi obligada: para hacer una cocina de vanguardia y tener una carta al día requieres un montón de personal, algo que puede permitirse un Bulli, o un Arzak, pero no nosotros. Si queremos seguir innovando, evolucionando, había que tomar una decisión como ésta. El objetivo es conseguir que todo el que coma aquí se vaya con la sensación que queremos transmitir, habiendo disfrutado de once platos en los que ponemos todo lo que sabemos. Nuestra experiencia estos años es que había clientes que, en efecto, tenían cierto recelo ante nuestra propuesta, se refugiaban en la carta y, finalmente, se iban sin conocer realmente lo que era Annua. Queremos evitar eso, aun a costa de perder ese público.
P.- Ahí puede aparecer el conflicto entre el cocinero y el empresario.
R.- Casi diría que es al contrario. Como cocineros queremos demostrarnos a nosotros mismos que podemos sacar adelante un restaurante con nuestra propuesta, y como empresarios vemos que la mejor forma de hacerlo es con el menú degustación. Es la manera de que mi pequeño equipo y yo podamos desarrollar la cocina que queremos, sin tener cincuenta platos en la carta, lo que sería imposible con nuestros medios.
P.- ¿Qué ha aportado un premio como el de Madrid Fusión?
R.- Mucho. Es verdad que los clientes ya nos van conociendo, pero probablemente no nos hubiéramos atrevido a dar el paso al menú degustación sin el aval que supone el premio. De puertas para adentro nos dice que estamos en el buen camino; de puertas para afuera va a atraer un público que busca gastronomía. Hay datos que hablan de 8 millones de personas que eligen sus destinos en España en función de la oferta gastronómica. Es una cifra a tener en cuenta.
P.- La cocina más innovadora y los premios parecen necesitarse mutuamente.
R.- Al menos en la parte que más conozco, la que corresponde a la cocina, es cierto. A raíz del premio nos han llegado felicitaciones de todo el mundo, hemos tenido atención de los medios de comunicación y hemos sabido que nos han venido a visitar grandes críticos. Eso es básico para que la gente conozca lo que aquí hacemos, y también para que quien venga a Annua sepa a dónde viene. Sí que he notado en ocasiones que el cliente abre la carta y se da cuenta de que se ha equivocado de restaurante, que buscaba otra cosa. En ese caso yo prefiero que se levante de la mesa, o se vaya a la zona de ostrería, donde va a estar más cómodo. No hay ningún problema: todo es preferible a que alguien no se vaya contento después de que le demos de comer.
Óscar Calleja, con el premio Madrid Fusión
P.- Lo siguiente es la estrella Michelín.
R.- No la tenemos y hay pequeños detalles que hacen difícil conseguirla. Tenemos una ostrería a la que servimos desde la misma cocina, algo que no se ajusta a los parámetros de Michelín. Pero no eludo la cuestión, en efecto la línea que seguimos puede llevarnos a ello, y puede merecer la pena hacer algunos sacrificios para conseguirlo, como eliminar la ostrería. No lo sé, en todo caso hemos conseguido cosas muy importantes en dos años y vamos en el buen camino.
P.- Michelín toma partido claramente en esa batalla sorda que hay entre vanguardia y tradición, y lo hace a favor de la primera.
R.- Hay restaurantes tradicionales con estrella, pero es cierto que son excepciones. En todo caso, hay que hacer una muy buena cocina de vanguardia para conseguir la estrella, y no sólo eso: la guía Michelín es muy puntillista en cuestiones como el número de camareros por mesa, la recepción… cosas en las que creemos, pero que a día de hoy son imposibles para nosotros.
P.- El escenario económico no ayuda. Annua nació con la crisis.
R.- Sí, y llegar hasta aquí ha sido duro y ha necesitado mucha gestión. No es un buen momento para poner en marcha algunas de las actuaciones que conducen a la estrella Michelín, pero no renunciamos a hacerlas en el futuro.
P.- Hablábamos del enfrentamiento entre vanguardia y tradición. ¿No hay caminos intermedios?
R.- No todo es enfrentamiento, aunque es verdad que es difícil que las dos escuelas convivan en el mismo establecimiento. Pero sin tradición no habría vanguardia. Dicho esto, a mí me parece que la evolución en la cocina es positiva. Ahora se trabaja a poca temperatura, con cocciones poco agresivas para sacar el sabor a los alimentos, sabemos más de física y de química, y eso es la cocina… La vanguardia te da pie a buscar tus propios sabores, a conseguir platos que sólo puedan comerse en tu casa. A mí es lo que me gusta, pero una cosa no está reñida con la otra, cada cocinero debe buscar su camino. Lo que es cierto es que la cocina de vanguardia te obliga a estar continuamente aprendiendo, y a mí eso es algo que me gusta y me motiva especialmente.
P.- Pero no me negará que en ocasiones se llega al exceso, con un barroquismo que genera escepticismo, cuando no rechazo.
R.- En determinado sitios la vanguardia está por encima de todo, son restaurantes a los que no se va a comer, sino a vivir una experiencia. Yo no lo rechazo, pero no es nuestro caso: en nuestros platos está el producto, lo ves, aunque intentemos darle un toque especial. Si es una preparación a base de salmonete, en el plato está el salmonete, y lo que le acompaña tiene que mejorarlo.
P.- Una acusación que suele hacerse a la cocina más innovadora es que rompe la vinculación con el producto del territorio.
R.- No es del todo cierto. Hay quien hace cocina de vanguardia basándose en el producto de su zona. En nuestra carta tienen peso los productos cántabros, aunque no nos limitamos a ello: no veo por qué tengo que renunciar a servirme de otros productos, por más que los de aquí sean muy buenos, que lo son. Suelo poner un ejemplo: en Latinoamérica hay 500.000 productos, muy buenos productos pero, si exceptuamos la cocina mexicana, que es una de las más complejas del mundo, con ellos se hacen no más de 50 recetas. En Europa es a la inversa: tenemos 50 productos y 500.000 recetas. Yo creo que todos necesitamos de todos, y que la vanguardia también es fundamental para poner en valor el producto local.
P.- A un restaurante como Annua, ¿le condiciona en algo estar en Cantabria, que no ha hecho bandera de la gastronomía más innovadora?
R.- Eso está cambiando. En las dos cumbres más importantes de la cocina española, Madrid Fusión y Lo Mejor de la Gastronomía, Cantabria ha tenido presencia, con Annua y con el Cenador de Amós. ¿En Cantabria somos muy clásicos? Eso ha sido un runrún que en cierto modo ha bloqueado a los cocineros más innovadores, que han salido de la región para ejercer su profesión. Los vascos tienen una cultura gastronómica más arraigada que la nuestra pero, insisto, en Cantabria estamos en el camino.
“Los medios impresos deben apostar por el contenido online”
Noelia Fernández, directora editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África, y recientemente nombrada Empresaria del Año 2010, analiza el creciente mercado de Internet, la evolución de la crisis y las claves de su actual trabajo.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Publicado en diciembre de 2010
Noelia Fernández, santanderina licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra y MBA con honores por la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cuenta, a sus 38 años, con un currículo envidiable. Comenzó a trabajar en el mundo de Internet en 1995, cuando, con dos compañeros de carrera, y sin haber concluido sus estudios superiores, crea una empresa pionera dedicada a desarrollar proyectos en Internet para medios de comunicación. Poco después, con sólo 26 años, es contratada por Yahoo para lanzar la página web de la compañía en España. Durante la década posterior continúa progresando en la firma, hasta que, en 2008, accede a su actual cargo, responsable editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África. Durante todo este tiempo ha combinado sus labores con la docencia, una de sus grandes pasiones, y su trayectoria y experiencia le han valido numerosos reconocimientos, el último de los cuales le ha sido concedido por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, que, recientemente, la nombró Empresaria del Año 2010. Además, fue distinguida en 2007 como la única española entre las 35 mujeres menores de 35 años más influyentes del mundo por el World Business Magazine y la escuela de negocios Insead. También fue incluida por El Mundo como uno de los españoles más poderosos, en el Top 25 de jóvenes más influyentes y en el Top 25 de personajes de Internet más influyentes.
Pregunta.- Responsable editorial de una empresa de la dimensión de Yahoo, profesora en sus ratos libres,… ¿Cómo saca tiempo para todo?
Respuesta.-Como puedo. Hasta hace relativamente poco tiempo me dedicaba a mi profesión casi al cien por cien. Incluso había épocas en las que salía del trabajo y me ponía a estudiar. Pero todos los comienzos son duros y obligan a establecer prioridades. Actualmente tengo dos niños y trato de dedicarles todo el tiempo posible, y para eso tengo que renunciar a otros placeres como salir, ir a cenar, al cine… Pero no me quejo. Estoy muy contenta con mi trabajo, a pesar de que exige mucho. Sentir que lo que haces puede tener un eco y un impacto sobre la gente te ánima a esforzarte al máximo cada día, aunque al llegar la noche caigas rendida sobre la cama. Y eso es algo que trato de transmitir a mi equipo: que se sientan valorados, que sepan que su trabajo es importante para muchas personas en el mundo. Gracias a eso, y al buen ambiente que existe en el equipo, todos trabajamos mucho y muy duro, pero a gusto, que creo que es lo fundamental.
P.- Recientemente ha sido nombrada Empresaria del Año 2010 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, galardón principalmente destinado a emprendedoras y mujeres que dirigen su propia compañía. ¿Se siente identificada con el término empresaria?
R.- Totalmente. Y no sólo por mis comienzos como emprendedora, sino porque, como me comentó un buen amigo, los emprendedores son tan importantes tanto fuera como dentro de las empresas, sobre todo en las grandes compañías, en las que es absolutamente clave tener personas con iniciativa, que creen ideas, que lancen nuevos proyectos, que construyan equipos desde cero. Y eso es lo que hago en Yahoo. Por ejemplo, el equipo editorial con el que cuento hoy en día no existía cuando llegué a la empresa. Lo compuse desde cero en todos los aspectos: organización, presupuestos, impacto a nivel de negocio… De hecho, nuestro grupo se ha convertido en un referente en otras regiones del mundo, que se fijan en nuestra forma de trabajar para poder adaptarla a su realidad. Son cosas que haces porque detectas una necesidad en tu empresa y buscas la manera de resolverla. No dependes de nadie que te lo encargue, sino que lo haces de forma natural para resolver un problema.
P.- ¿Pero Yahoo deja tanto margen de maniobra a sus trabajadores?
R.- Sin duda. Yahoo es un lugar excepcional para los emprendedores internos. He visto muchos casos de gente con un talento espectacular que no ha acabado de encajar en la empresa porque está acostumbrada a trabajar en un entorno más estructurado, donde los pasos están más preestablecidos, lo que respondería más al estilo clásico de multinacional. Yahoo es más bien lo contrario. Si quieres triunfar en esta empresa necesitas tener un perfil emprendedor y mucha iniciativa.
P.- Este no es el primer premio que recibe a lo largo de su carrera. ¿Cómo lleva el obtener tantas distinciones?
R.- Me lo tomo como algo simbólico, que se debe, en mi opinión, a tres factores. Por un lado, trabajo en una industria casi nueva, en la que los cambios son continuos y cuya importancia para la sociedad y las empresas crece cada día. Por otro, empecé muy joven, lo que me ha permitido tener un currículum muy poco habitual para alguien de mi edad. Y, finalmente, el hecho de ser mujer, el tener ese perfil que te comentaba de emprendedora y el haber subido tantos escalones en tan poco tiempo también ha influido. En cualquier caso, para mí es un absoluto orgullo recibir cualquier tipo de distinción por mi trabajo. Lo que ocurre es que trato de buscarle una explicación a ello, porque, en ocasiones, si me pongo a pensar en los premios, siento hasta cierta vergüenza.
P.- Actualmente ocupa un puesto de gran responsabilidad en Yahoo: responsable editorial y de contenidos en Europa, Oriente Medio y África. ¿En qué consiste exactamente su trabajo?
R.- Mi labor es definir la estrategia editorial de la compañía, lo que significa fijar el estilo informativo y toda la cobertura de noticias que se hace desde la página web de Yahoo, que es la más visitada del mundo. Esto incluye portada, deportes, cine, tendencias, noticias, juegos, entretenimiento… Todo lo que tiene que ver con los contenidos, mi equipo se encarga de concretarlo y de definir su línea editorial. Esta línea editorial, en Yahoo, se basa en cuatro valores fundamentales: buscar lo relevante, darle un punto de vista humano, tratarlo desde un ángulo o enfoque distinto e intentar que sea divertido, elemento esencial de nuestra marca, aunque, como es lógico, hay temas que no se pueden tratar de esa manera. Estos valores editoriales los tenemos que tratar de aplicar por país y por área, sea deportes, tendencias o cualquier otra, ya que una información no se da de igual manera si trata temas sociales o económicos, o si va a publicarse en España o la India. Tienen públicos objetivos distintos, y, por tanto, deben tratarse de forma diferente.
P.- ¿Pero son ustedes los que determinan los contenidos para cada país?
R.- Sí, pero no de manera individualizada. Nosotros definimos la línea editorial de Yahoo a nivel de Europa, que comulga con la que tiene Yahoo en todo el mundo. Una vez fijada, son los responsables editoriales de cada mercado los que adaptan los contenidos para sus países. Si Lady Gaga da un concierto, la cobertura no será la misma para España que para la India, porque en España se puede sacar una foto en la que se le vean las piernas a la cantante, y eso en la India sería impensable. Al margen de esto, hay determinados temas que interesan en un país y en otro no. Por eso, estos redactores jefe tienen potestad para decidir qué contenidos son relevantes para su mercado y cuáles no. Yo, desde aquí, con mis conocimientos, no puedo discernir si un determinado tema interesa o no en un sitio concreto. Por ejemplo, en las pasadas elecciones de Estados Unidos, desde Yahoo España se hizo un seguimiento diario. En Inglaterra, por el contrario, no se interesaron por este proceso electoral hasta el día antes de las votaciones.
P.- ¿Y cómo se generan esos contenidos? ¿Los elaboran ustedes mismos?
R.- Depende de cada caso. Hay informaciones que se adquieren a agencias de noticias o a publicaciones determinadas, y otras, las elaboramos nosotros mismos. En cualquier caso, es mi equipo el que se encarga de organizar, gestionar y fijar todo esto. Y eso lo tenemos también en cada uno de los países, coordinado por los jefes de contenido de cada área.
P.- Para todo eso tendrá que estar en permanente contacto con estos responsables, coordinar equipos, tener una agenda perfectamente organizada…¿Cómo sería un día habitual de trabajo para usted?
R.- Muy intenso. Normalmente tengo varias reuniones al día, e intento que cada una no supere los 15 ó 20 minutos. En esas reuniones trabajo mucho con los redactores jefe de los distintos países, pero también con los directores comerciales, los responsables de marketing… Para esto utilizamos mucho el correo electrónico, el teléfono, la videoconferencia o el Yahoo Messenger. Lo que tratamos son las acciones estratégicas para el siguiente trimestre, como ahora, que ya tenemos definida la estrategia para esta Navidad, con las coberturas que se van a hacer durante este periodo o las cuestiones que van a tener más relevancia. Además, hacemos seguimientos constantes de las nuevas secciones. Todos los días miro nuestras estadísticas y compruebo en qué hemos fallado y sobre qué contenidos pulsa la gente más veces.
P.- Parece que las redes sociales se están convirtiendo en elementos fundamentales en Internet, tanto a nivel personal como corporativo. ¿Cree que el futuro de Internet pasa por ellas?
R.- El fenómeno que se está viviendo con las redes sociales responde, en mi opinión, a la capacidad que tienen ahora los usuarios para compartir información y experiencias, entendiendo experiencias como aplicaciones a las que pueden acceder de manera conjunta. La clave reside en la gran capacidad de retención que generan. Es decir, es mucho más sencillo que alguien se acuerde de un hecho noticioso si un amigo se lo pasa por Facebook mediante un enlace, que si lo lee en un periódico digital. Y eso es porque lo identifica como algo más divertido, más interactivo, y que, por tanto, le engancha y le atrae más. Y no hay que olvidar que en eso tienen mucho que ver los avances tecnológicos; ahora te puedes conectar a Internet desde cualquier lugar y, prácticamente, desde cualquier dispositivo, sea un PC, un móvil, una tableta… Eso también hace que la experiencia de la navegación sea muy distinta. En este instante me puedo sacar una foto con el móvil y subirla a una red social, lo que permite a mis conocidos mostrar su opinión sobre ella. Eso genera una experiencia y una interactividad que hasta hace unos años eran impensables.
P.- ¿No cree que pueda tratarse simplemente de una moda pasajera?
R.- Para nada. Creo que el fenómeno social no es una moda, sino que es inherente al ser humano, y ahora, gracias a la tecnología, se puede compartir desde cualquier parte. Eso hace que ya se esté imponiendo, y va a ser clave por mucho tiempo, tanto a nivel social como empresarial.
P.- ¿Es Internet una herramienta útil para las empresas? ¿Hasta qué punto permite generar retornos?
R.- Como norma, es fundamental contar con una presencia en Internet, ya sea mediante una web o a través de una o varias redes sociales, porque siempre puedes ofrecer una información útil para el cliente, que es un servicio más, y que en ocasiones puede ser hasta más práctico que herramientas más tradicionales como buzonear catálogos, por ejemplo. Por otra parte, hay que tener claro que las nuevas audiencias están acostumbradas a consumir información a través de estos canales, por lo que son la forma más eficaz de llegar a ellas. En cualquier caso, dependerá del tipo de empresa, del fin de la misma y del tipo de público objetivo al que pretenda llegar el que apueste por una red social, una web o ambas. Nosotros conocemos casos de éxito de empresas que tienen sólo web o sólo presencia en redes sociales.
P.- Como periodista y conocedora del mundo de la Red, ¿qué opinión le merece la afirmación de que Internet supondrá la desaparición de la prensa en papel?
R.- Desde luego se trata de un debate apasionante. Lo que creo que nadie duda es que existe espacio para el periodismo, porque cada día que pasa hay mayor demanda de información por parte de la sociedad. Lo que si que se cuestiona es el modelo de negocio y los procesos informativos de los medios impresos tradicionales, que están basados en una operativa logística y de producción muy compleja y extremadamente costosa, y que no tiene nada que ver con el periodismo en sí. La impresión y la distribución de un ejemplar, que equivale al 50 ó 60% de los costes de su edición, se ha vuelto mucho menos rentable, y eso se debe a que cada vez se consume menos ese producto; lo compra menos gente porque puede acceder a esa misma información a través de otros canales, pero a menor coste. Sin embargo, la gente sigue necesitando la información. Creo que los líderes de los medios impresos son los que tienen que apostar de lleno por el contenido on line, porque la audiencia se va a ir moviendo cada vez más a ese entorno en Red, y los anunciantes, que son los que sustentan a estas publicaciones, van a seguir a la audiencia. Creo que va a haber espacio para muy pocos medios impresos, y el futuro de los restantes pasa por Internet. Que siga habiendo 100 o 200 medios impresos en un mismo mercado es insostenible, porque no va a haber ingresos suficientes para soportar los costes de todos ellos.
P.- Pero, ¿es sostenible un medio sólo en la Red, o el futuro de los medios on line pasa por cobrar por los contenidos?
R.- De ningún modo. Hay muchos países en los que los medios operan exclusivamente en la Red, sin cobrar al usuario, y funcionan a las mil maravillas. Lo que ocurre es que en nuestro país existe cierta baja consideración con los profesionales que trabajan en la medios digitales. Es necesaria una estructura y un trabajo para obtener una audiencia, y no pretender obtener beneficios con uno o dos redactores que trabajan durante jornadas intempestivas y con recursos mínimos. Eso afecta negativamente a la calidad del medio on line, y el usuario lo percibe. Lo que hace falta es una apuesta real por Internet por parte de quienes tiene responsabilidades en los medios españoles. Si eso se hace, los resultados llegan, y sin cobrar por los contenidos, cosa que, por cierto, considero inviable hoy en día, porque la información va a seguir estando ahí fuera, y la gente la va a seguir consiguiendo. Desde luego, hoy en día, en España se puede tener un medio on line de muchísimo éxito, que no cobre por los contenidos y que, por supuesto, sea rentable.
P.- Aunque lejos de su tierra, supongo que también sienta como esta crisis que sufrimos le toca…
R.- Desde luego. Y lo más duro de la crisis, en mi opinión, es lo que está durando, que vamos camino de los tres años. Por otra parte, también es preocupante el hecho de que seguramente no volvamos a movernos en los niveles anteriores a la recesión, cosa que, por cierto, se comenta mucho fuera de España.
P.- Dado que viene a Cantabria cada cierto tiempo, ¿ha notado mejoría en la economía de la región? ¿Cuándo cree que comenzará la recuperación?
R.- Creo que estamos en una situación de cierta recuperación. Cuando voy a Cantabria veo que la gente sale a comer o se escapa de fin de semana, y eso indica capacidad de ahorro y cierta pérdida del miedo al gasto. De cualquier manera, creo que la gente debería aprovechar estos momentos para apostar por un proyecto empresarial propio e innovador, porque es en los periodos de recesión cuando salen las oportunidades de desarrollar empresas sólidas. Cantabria cuenta con muchos elementos para poder superar esta situación, como la calidad de vida que ofrece, su interés turístico, la potencialidad que tienen en ella las energías renovables, la variedad gastronómica, el capital humano que posee… Y todo eso puede servir para atraer talento a la región. Suiza ha apostado por los incentivos fiscales para atraer a grandes empresas, y creo que Cantabria también tendría que posicionarse mediante esta fórmula para fomentar que las distintas firmas fijen su sede corporativa en la región.
P.- ¿Qué percepción se tiene en Suiza de España y de cómo le está afectando la crisis?
R.- España genera mucha simpatía en Suiza, y realmente los suizos sienten cariño y afecto por nuestro país. No hay que olvidar que hace años gran cantidad de españoles emigraron a Suiza, y muchos de ellos, o de sus hijos, residen aquí, con todo lo que eso conlleva. En cuanto a la crisis, se mira con preocupación, e incluso con sorpresa, el alto paro y cómo el país puede sostenerse con semejantes niveles de desempleo.
P.- Con sólo 38 años, ¿le queda algún reto o desafío por afrontar?
R.- Sin duda. Internet está cambiando mucho y muy rápido, y el desafío no es otro que ver cómo puedo seguir desarrollando servicios y contenidos en este nuevo entorno. Se trata de un reto empresarial, pero también personal. Además, me gustaría seguir ligada a la docencia, incluso aumentar el tiempo que puedo dedicar a este campo. Más a largo plazo, no descarto volver a Cantabria, algo que siempre ha estado en mi cabeza, pero que por mi actual trabajo y las sedes con las que cuenta Yahoo es prácticamente inviable en la actualidad. En un futuro, nunca se sabe.
Quioscos entre dos crisis
Los puntos de venta de prensa diaria malviven acosados por la caída de ventas y por la incertidumbre sobre el futuro de las publicaciones impresas. En los últimos cuatro años, 400 establecimientos han bajado la persiana en toda España, lo que supone del orden de un 10% del total. La venta de atípicos es el clavo ardiendo al que se agarra el colectivo de vendedores.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en diciembre de 2010
A un lado, la crisis económica, feroz y común a –cuanto menos– todo el sector comercial, pero también con un horizonte temporal limitado, aunque nadie se atreva a poner fecha a la recuperación. Al otro, todas las incertidumbres sobre el futuro del papel impreso, de periódicos y revistas, un problema más limitado si se quiere, pero también más estructural, al que no parece fácil que una recuperación económica vaya a venir a poner remedio. Y en medio de ambas crisis, toda una cadena de producción que va desde los editores a los puntos de venta, pasando por los distribuidores, y de la que los quioscos son el eslabón más débil. En los últimos cuatro años, y según las estadísticas que maneja la Asociación Profesional de Vendedores de Prensa, han desaparecido no menos de 4.000 puntos de venta en toda España, lo que supondría un porcentaje del 10% del total. Los que sobreviven, lo hacen afrontando una caída de ventas que Antonio Muñoz, presidente de la Asociación Profesional Independiente de Vendedores de Prensa de Cantabria, sitúa en el entorno del 30%. El representante cántabro de los vendedores de prensa no se atreve a cuantificar cuánto de esa caída es achacable a la crisis y cuánto a la pérdida de mercado de las publicaciones impresas, aunque personalmente es un convencido defensor del papel impreso y cree que sin la recesión económica general, periódicos y revistas no hubieran perdido atractivo para los lectores en la medida en que lo han hecho: “Tomarse el café leyendo la prensa se ha convertido en un lujo, y la gente se quita de lo uno, y de lo otro”, resume.
Dentro de la actividad de un quiosco tipo –entendiendo como tal tanto al establecimiento en vía urbana, esto es, el quiosco propiamente dicho, como a la tienda más o menos generalista pero que tiene la venta de publicaciones periódicas como actividad principal– la prensa diaria aporta la mayor parte de los ingresos, del orden de la mitad, según los cálculos de Antonio Muñoz, repartiéndose el resto, a partes iguales, entre revistas y atípicos. Este último capítulo, en el que entraría desde el tabaco a las golosinas, en un abanico de productos cada vez más amplio y en el que ganan peso artículos como el bonobús o las tarjetas telefónicas. En esa vía, incorporando productos al catálogo, están puestas buena parte de las esperanzas del sector para compensar la caída de ventas en las publicaciones periódicas. “Hay que ir pensando en vender cosas que nunca antes hemos vendido, y ello a pesar de que dejan márgenes muy pequeños, incluso menores a los que estamos acostumbrados”.
La cuestión de los márgenes –descuentos, en la terminología editorial– es otro motivo de preocupación para los puntos de venta. El distribuidor, que ocupa el eslabón central de la cadena –entre el editor y el vendedor– deja las publicaciones en el punto de venta y, o bien las factura en ese momento devolviendo posteriormente el importe por lo no vendido, o bien las deja en depósito y cobra posteriormente al quiosquero los ejemplares no devueltos. En ambos casos, el vendedor abona el precio de venta menos un porcentaje –el descuento– que constituye su margen comercial, y que va desde el 25% de los fascículos al 20% de prensa y revistas. “El problema es que cada vez son menos los artículos que nos dejan el 25%. Era el caso, por ejemplo, de los productos audiovisuales, pero nos han reducido el porcentaje hasta el 20%”, explica el representante de los vendedores de prensa.
Antonio Muñoz entiende que la crisis afecte a toda la cadena de valor del producto, pero se muestra muy crítico con la labor de algunos distribuidores. Tras un proceso de concentración que redujo enormemente el número de competidores, la distribución de prensa y revistas ha quedado concentrada en un número muy reducido de empresas, lo que ha acentuado la posición de debilidad de los puntos de venta. “Nuestro margen de maniobra frente a la crisis es muy limitado –señala Muñoz– ya que ni tratamos directamente con el editor, ni tenemos capacidad para decidir precios o márgenes. Nos queda el trato con el cliente, pero ni siquiera ahí tenemos demasiada colaboración con los distribuidores”. El problema, explica, aparece cuando no llegan al quiosco ejemplares suficientes para la demanda. “Entiendo que eso pueda pasar de forma puntual, pero si tú vendes como media 50 ejemplares, un buen distribuidor te repone 50 ejemplares, o alguno más. Por desgracia, muchas veces nos dejan 30”.
En empresas que cuentan con una mínima estructura de personal, las dificultades en el papeleo son otro motivo de queja en la relación con las distribuidoras. Curiosamente, y precisamente para evitar complicaciones, Muñoz prefiere adelantar el dinero, y arreglar posteriormente cuentas con lo no vendido, que no facturar con posterioridad a la venta. “La principal distribuidora de prensa nos ha remitido un libro de instrucciones para facturarle. No podemos estar a eso”, concluye el representante de los vendedores.
El valor de las estrellas
Conseguir la máxima calificación en la Guía Michelin catapulta al Cenador de Amós a un exclusivo club culinario del que forman parte solo otros diez miembros en España, al tiempo que abre nuevas oportunidades para el proyecto que comandan Jesús Sánchez y Marián Martínez, que tiene al restaurante como abanderado pero que no ha dejado de diversificarse en los últimos años. La tercera estrella para el establecimiento de Villaverde de Pontones, y el mantenimiento de los distintivos que ya tenían otros cinco restaurantes de Cantabria, refuerza además la posición de Cantabria como destino para el turismo gastronómico, un visitante con un perfil especialmente interesante por su procedencia y por su alto poder adquisitivo.
Texto de José Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto
Sumarse a una élite de la que forman parte apenas una decena de competidores en España, y poco más de un centenar en todo el mundo, supone un éxito que, en una empresa de cualquier otro sector, se valoraría por encima de todo en términos estratégicos. No sucede así en la hostelería ni en lo que toca a la más prestigiosa guía gastronómica y sus icónicos distintivos estrellados: para un restaurante alcanzar la máxima calificación en la Guía Michelin es ante todo un hito profesional, un aval al producto que se sirve y al servicio que se presta que, solo secundariamente –y no siempre–, se traduce en una mejora en la rentabilidad del negocio. Jesús Sánchez, chef del Cenador de Amós y junto a su mujer, Marián Martínez, responsable del proyecto empresarial que tiene al restaurante como abanderado, alcanzó ese primer escalón culinario el pasado 20 de noviembre, en un éxito que culminaba el camino abierto 25 años atrás con la concesión de la primera estrella, y coronaba un proyecto en el que las consideraciones puramente empresariales –admite el cocinero– han tenido un peso secundario. Por delante, y más allá del tópico sobre la mayor o menor dificultad del llegar y el mantenerse, está el reto de poner ese aval al servicio del negocio, un reto al que nunca antes se ha enfrentado ningún otro restaurante cántabro y que presenta derivadas interesantes no solo para el restaurante ubicado en Villaverde de Pontones.
Jesús Sánchez, trabajando en la cocina del Cenador de Amós.
Jesús Sánchez y Marián Martínez fueron recibidos por Miguel Ángel Revilla en el aeropuerto Seve Ballesteros-Parayas, a su regreso de la gala sevillana en la que se anunció la concesión de la tercera estrella al Cenador de Amós. Más allá del incuestionable olfato del presidente de Cantabria para situarse allí donde está la noticia, la entusiasta recepción estaba justificada por otras razones, y sobre todo por la relevancia que el distintivo puede tener a la hora de promocionar a la región como destino de un turismo, el gastronómico, especialmente interesante en términos económicos. En las primeras horas tras el anuncio del triestrellato, el Cenador de Amós atendió cerca de 400 solicitudes de reserva, muchas de ellas llegadas de fuera de España, una cifra que se situó en el entorno de las 700 diarias en las siguientes jornadas y que, aunque pueda remitir con el paso del tiempo, prueba que la de Michelin es, en efecto, una guía que orienta los pasos de un número ciertamente significativo de viajeros.
Repercusión económica
El tirón de la demanda que supone aparecer entre los restaurantes más reconocidos por la guía –alcanzando esa condición, además, un año en el que ningún otro restaurante español sumó una tercera estrella– es también uno de los datos más relevantes para valorar la repercusión que ese reconocimiento tiene en términos puramente empresariales. El Cenador de Amós es un negocio que emplea a 22 trabajadores, y factura en torno a 1,2 millones de euros anuales, cifras que lo sitúan en una posición notable dentro del sector hostelero de la región y que dan cuenta de la actividad que genera el establecimiento para una nómina de proveedores en la que la que es mayoritaria la presencia de empresas y productores cántabros. El restaurante, y su chef, son también una marca que ampara otros proyectos, tanto en hostelería como en producción alimentaria, y es ahí donde la tercera estrella puede suponer un estímulo decisivo, tanto para las iniciativas en marcha como, sobre todo, para allanar el camino a nuevas ideas.
Jesús Sánchez considera que es precisamente en ese entorno, en el ámbito de los nuevos proyectos, donde el aval de Michelin puede tener un efecto más apreciable en el negocio, por más que este vaya a dejarse notar en todos los aspectos del negocio, tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Con todo, el chef del Cenador de Amós asegura que lograr la tercera estrella nunca fue un objetivo que se planteara en términos de estrategia empresarial, ni tampoco que formara parte de ningún plan a largo plazo: “No nos lo planteamos hasta después de que nos dieran la segunda, pero ni siquiera de una forma inmediata. Sencillamente vimos que teníamos un equipo fuerte, comprometido, que hacía posible conseguirlo. Y fuimos a por ello”, explica el chef, que también considera que era el momento adecuado desde un punto de vista más personal: “Tenía entonces 53 años, que es una buena edad para atender todo lo que supone ir a por la tercera estrella. Más joven hubiera implicado más renuncias”.
Una vez llegados a la meta, y aunque los objetivos puramente profesionales primasen sobre los que tienen una repercusión más directa sobre la cuenta de resultados, el chef del Cenador de Amós admite que situarse en el punto de mira de quienes demandan alta cocina coloca a la empresa ante un nuevo escenario. De entrada, y en lo más inmediato, el tirón que han experimentado las reservas a partir del 20 de noviembre ha ayudado a cuadrar unos números que se habían visto afectados por un mes de julio que Sánchez califica como “titubeante”. Aunque no cree que las cifras de los primeros días vayan a mantenerse en el tiempo, sí está convencido de que la demanda experimentará un crecimiento tanto en términos cuantitativos como en sus características: “Nuestro público objetivo es ahora mucho más amplio, y ha cambiado, es más internacional. La avalancha inicial no se va a mantener, pero sí va a haber un flujo continuo, eso supone más ventas, pero también más inversiones por nuestra parte”, explica el chef, que para calibrar el impacto que todo ello tenga en las cuentas prefiere hablar de sostenibilidad, antes que de rentabilidad: “Lo que esperamos es que las tres estrellas redunden en beneficio de todos. No tenemos un pensamiento puramente mercantil, hablo por ejemplo de que nos permita trabajar de otra manera, favoreciendo la conciliación de nuestros trabajadores, que han hecho un esfuerzo extraordinario para conseguir llegar hasta aquí”.
Jesus Sanchez y Marián Martínez, chef y jefa de sala del Cenador de Amós, con una reproducción de las tres estrellas con las que la Guia Michelin identifica los mejores restaurantes
En esa línea, uno de los objetivos que se plantea en la nueva etapa que se abre ahora pasaría por reducir las horas de apertura. Actualmente el restaurante está abierto de martes a domingo, aunque solo sirve cenas los viernes y los sábados, limitándose el servicio a las comidas el resto de los días. La idea es que el martes pase a ser también día de descanso. El aumento del precio de los menús que se ha producido tras la concesión de la tercera estrella sería una de las claves para conseguir que los ingresos sostengan la actividad con menos días de apertura. La oferta del restaurante se articula en torno a tres menús degustación, denominados ‘Memoria’, ‘Esencia’ y ‘Experiencia’ que se sirven a 114, 137 y 167 euros, respectivamente, bebida aparte. Antes de alcanzar el triestrellato los precios eran de 89, 120 y 157 euros para cada uno de las mencionadas cartas.
Diversificación
Además del restaurante de Villaverde de Pontones, Jesús Sánchez cuenta con otros proyectos en marcha que pueden verse beneficiados por el espaldarazo que supone la Guía Michelín, por más que el reconocimiento lo sea únicamente al Cenador de Amós. La cafetería El Muelle, en el centro Botín, sería el más conocido de ellos, aunque el cocinero también tiene iniciativas en funcionamiento en el ámbito de la formación, la consultoría o la fabricación de pan. “Son proyectos muy distintos al restaurante, y no es fácil saber la repercusión que pueda tener la concesión de la tercera estrella. Es verdad que estos primeros días hemos podido ver que se agotaba el ‘pan de Amós’ que vendemos en El Corte Inglés de Santander, pero habrá que ver si eso se mantiene en el tiempo”. En cualquier caso, admite Sánchez, la relevancia de la que dota la tercera estrella va a ser un elemento que facilitará la puesta en marcha de nuevas líneas de negocio: “Hay más empresarios interesados en asociar su marca con la tuya, y eso abre oportunidades que habrá que estudiar”.
Cudaña encabeza la revolución de las máquinas
La ganadería de Valdáliga se embarca en una revolución tecnológica que comienza en la propia explotación y que llega hasta la comercialización del producto, con las expendedoras de leche como elemento más visible, en una carrera por la rentabilidad que se ha concretado también en la apertura de un nuevo canal de venta directa a establecimientos de hostelería, geriátricos y obradores de confitería.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en septiembre de 2010
Desde que hace 60 años decidieran trasladar ganadería desde Escobedo a Labarces, la familia Entrecanales ha ido marcando hitos en la modernización de las explotaciones vacunas cántabras, en lo que en principio pudo entenderse como un proceso natural hacia la profesionalización de la actividad pero que con el tiempo superó esa condición para convertirse en una auténtica carrera por la rentabilidad, con la propia supervivencia en juego. En la primavera de 2009, tras una década de invertir en compra de cuota y en tecnología, los propietarios de la Ganadería Cudaña tenían la sensación de estar a un paso de la derrota: de un mes para otro la factura que le abonaba la industria bajó 7.000 euros, y eso pese a haber recogido 10.000 litros más.
Fue un punto de no retorno que situó a la granja ante una encrucijada: arrojar la toalla o llevar su apuesta por la innovación un poco más lejos, concretamente desde la propia explotación hasta el consumidor. Tras explorar otras vías y desechar los modelos de expendedoras de leche que existían en ese momento en el mercado, los Entrecanales optaron por diseñar y patentar una máquina propia, sobre la que asentar un canal de comercialización que ahora amplían con la comercialización directa a grandes clientes –hostelería y obradores, básicamente– a los que surten de leche pasteurizada en depósitos a la medida de las necesidades del cliente. Por esa doble vía se ha dado salida en algunos momentos a 2.500 litros de leche diarios, lo que supone la mitad de la producción de la explotación.
Las cifras sitúan a Cudaña a la cabeza de la pequeña revolución que suponen las máquinas expendedoras de leche, un recurso utilizado en Cantabria por otras tres ganaderías –una de ellas una cooperativa– que la explotación de Valdáliga quiere apurar hasta sus últimos términos. Eso explica que se descartase usar el modelo italiano que utilizan el resto de competidores, en el que los Entrecanales encontraron resquicios por donde se escapaba la rentabilidad, la razón de ser todo el proyecto. La dispensadora italiana cuenta con un único depósito, de 300 litros, lo que plantea que la máquina deje de trabajar cuando se agota y hasta que es repuesto, o bien que haya que retirar la leche sobrante, que al estar pasteurizada no puede ya entrar en el circuito normal de venta a la industria. Ambas opciones suponen un coste económico.
“Los italianos no tienen ese problema –explica Eloy Entrecanales– porque ellos venden la leche cruda, por lo que cada día pueden sustituir el depósito y vender la leche sobrante a la industria. Sin embargo para nosotros la gestión del suministro es un factor crítico: tenemos que asegurar que el consumidor no se encuentre nunca con la máquina desabastecida, que acceda a un producto fresco, del día, y al mismo tiempo minimizar el retorno de producto no consumido. Cumplir simultáneamente esos objetivos con las máquinas que existían en el mercado nos parecía muy difícil, por no decir imposible”. Eso les llevó a diseñar su propia dispensadora, a la que dotaron de un sistema de doble depósito que, junto al software de gestión del mismo, constituye la principal diferencia con el resto de expendedoras, dando respuesta al reto de minimizar el retorno de producto no consumido sin comprometer ni la calidad, ni el suministro.
Las máquinas que ha instalado Cudaña en Cantabria –ocho, a día de hoy– cuentan con dos depósitos de 225 litros cada uno, y un sistema automatizado que en el momento en que uno de ellos se agota pasa a suministrar leche del siguiente, cambiando la fecha de caducidad del panel que informa al público. La expendedora está comunicada con la granja vía SMS, por lo que en todo momento se sabe la cantidad de producto vendida y la que queda en los depósitos. Con esa información se planifica la ruta de abastecimiento, de manera que cada día se pasa por todas y cada una de las dispensadoras, sustituyendo uno de los depósitos. “La máquina nunca se queda sin producto, y el cliente accede a una leche que, como mucho, tendrá 30 horas desde el ordeño”, apunta Eloy Entrecanales.
El sistema de doble depósito, patentado por Entrecanales Innova, es el principal elemento distintivo de las expendedoras de Cudaña, pero no el único. La máquina dispensa leche a cualquier recipiente, en cantidades que van desde 1 hasta 5 litros, de forma completamente automatizada y sin que el cliente tenga acceso al dispensador, que trabaja a la vista del público pero en una cámara cerrada. Devuelve el cambio y, como el resto de las existentes en el mercado, ofrece la posibilidad de adquirir el envase en la propia dispensadora.
También ofrece novedades en cuanto al precio. Aunque la tarifa normal coincide con la del resto de operadores –un euro por litro– pueden adquirirse cinco litros por cuatro euros, una opción que es posible por la forma de funcionar de la dispensadora y por el diseño del software, que separa la selección de la cantidad a servir y el botón de inicio del suministro. Con esa bonificación, el litro se queda en los 80 céntimos, una rebaja notable pero que si se compara con la leche UHT del supermercado –el tetrabrick– sigue situandose en el arco superior de precios, con el inconveniente añadido de su caducidad: siete días a partir de la fecha de ordeño, lo que hace que el envase de cinco litros sólo sea interesante para quien consuma esa cantidad semanalmente.
A los responsables de Cudaña les preocupa más la cuestión de la caducidad que la del precio: “En último término, estoy convencido de que no competimos ni con la UHT, ni con el resto de comercializadores de leche pasteurizada, competimos con los hábitos del consumidor, que se ha acostumbrado a la comodidad de los tetra-bricks que puede almacenar donde quiera sin preocuparse de la caducidad”, explica Entrecanales. Frente a esto, la leche pasteurizada exige frío y una cierta planificación de la compra. A cambio, matiza el responsable de la Granja Cudaña, se accede a un producto de una calidad muy superior al de la leche UHT, tanto que –apunta– habría que colocarlo en una categoría distinta, de ahí que rechace la comparación directa en precio.
Ésta sí puede hacerse, en cambio, dentro de la propia granja. Con la cotización actual de la leche, Cudaña está cobrando 0,30 euros por litro de la industria que le recoge la leche. Al otro lado de la balanza, los costes se mueven en el entorno de los 0,35 euros por litros, para una producción de 5.000 litros diarios. “Con la industria llevamos años perdiendo dinero, y cuadrando las cuentas con ingresos de fuera de la explotación lechera, como el abono, la venta de novillas o los concursos. Esa es una situación insostenible que nos aboca al cierre, como le ha sucedido a la mayor parte de los productores de la comarca”.
La venta directa ensancha el margen en una cuantía que no es fácil calcular, dado lo variable que puede ser el precio final y la amortización de la inversión acometida para poner en marcha el proyecto, pero que en cualquier caso permite avanzar hacia el punto de equilibrio entre tarifas y costes. La granja de Labarces ha llegado a pasteurizar hasta 2.500 litros en un día, una cantidad destinada íntegramente al nuevo canal de comercialización, del que forman parte las máquinas expendedoras y también, desde este verano, la venta a grandes consumidores. “Vimos que existía un segmento de clientes potenciales para los que era muy interesante el producto, pero no la forma de distribución mediante expendedoras. Un geriátrico, por ejemplo, o un obrador, no va a surtirse cada mañana a la máquina, aunque la tenga cerca. A estos clientes les suministramos directamente el depósito”.
El éxito, apuntan los responsables de Cudaña, ha sido notable, con una aceptación que está suponiendo un despegue de las cifras de pasteurización comparable con el que se ha dado en el caso de las expendedoras. La leche pasteurizada es especialmente apreciada en repostería, lo que hace que este producto tenga una notable acogida entre la hostelería y la pequeña industria alimentaria. En el poco tiempo que lleva operativa, la nueva línea ha sumado clientes como Corbatas Pindal, geriátricos como los de Potes o Terán, el Balneario de La Hermida y el Hotel de Treceño, entre otros, además de varias pastelerías y heladerías.
Los 5.000 litros diarios que produce la granja dejan mucho margen para el crecimiento. Aunque el planteamiento inicial no contempla destinar la totalidad de la producción a la propia línea de venta directa al consumidor, el proyecto está lejos de tocar techo en cuanto a cifras, y eso incluye también las inversiones. Los hermanos Entrecanales tienen previsto ampliar la lechería para aumentar la capacidad de pasteurización y el área de limpieza y de los depósitos, habilitando además una zona refrigerada para poder contar con producto en la propia granja, de manera que quienes vivan en el entorno, o los visitantes de la granja, puedan adquirir leche en la propia explotación.
Los responsables de Cudaña quieren también ampliar los puntos de venta, tanto por la vía de los depósitos –que se instalarían a demanda– como con la colocación de más máquinas. A las ocho con que cuenta actualmente se sumarían otras cinco, en principio en núcleos de población pequeños, en lo que supondría un avance hacia la capilarización de la distribución, aprovechando la flexibilidad del doble depósito, o incluso fabricando máquinas más pequeñas. Actualmente Cudaña cuenta con expendedoras en los principales núcleos de población, alguna de ellas –como la instalada en el parking de Valle Real– con elevados consumos. El reto es conseguir que ese modelo sea rentable también en zonas de menos venta, y en principio también con menores costes de alquiler del espacio donde se ubica la máquina.
I+D+i ganadera
Aunque es el elemento más visible para el consumidor –y también el factor que puede aportar el empujón definitivo en términos de rentabilidad– las dispensadoras están lejos de ser la única muestra de tecnología a la granja. Antes de concentrar el esfuerzo de I+D+i en la comercialización, los propietarios de Cudaña habían dirigido su mirada hacia la propia explotación, invirtiendo para mejorar la producción, en cantidad y calidad, y para minimizar los costes. El resultado es una granja que tiene poco que ver –incluso en su apariencia externa– con una explotación ganadera al uso.
Las vacas se mueven por el amplio espacio de la nave a voluntad, sin apenas intervención del ganadero, y eso incluye el ordeño, que se realiza mediante dos robots, los verdaderos ejes en torno a los que gira toda la explotación. A diferencia de otros sistemas, son las propias vacas las que deciden el momento del ordeño; al entrar a la sala donde está el sistema automatizado, el robot identifica al animal e inicia el proceso, cuantifica la cantidad y la calidad de la leche extraída y decide la dosis de alimento que corresponde a ese animal en concreto. Al tiempo, descarga toda la información que incluye el chip que la vaca lleva en su collar, y que incluye por ejemplo los metros que ha caminado desde el último ordeño o el número de masticaciones. Con esos datos, y con los procedentes del análisis de la leche, se toman decisiones y se detectan posibles problemas antes de que se detecten. La intervención humana se limita a acompañar a las vacas en sus primeras visitas al robot, y a actuar cuando el sistema detecta alguna anomalía. “Sobre el 80% de los animales no tenemos que hacer acción alguna, nunca”, asegura Eloy Entrecanales.
La aplicación de esta tecnología tiene obvios resultados en ahorro y optimización de recursos, pero también en la producción. El robot, o la también completa automatización de la limpieza de la nave, se orienta a lo que Eloy Entrecanales denomina cow confort, y lo mismo sucede con la distribución del espacio para las vacas, o el que éstas duerman sobre un lecho de arena. “Todo lo que hacemos busca que el animal esté a gusto, porque al final eso se traduce en que nos dé más y mejor leche”. Según los cálculos que han realizado los propietarios de la granja Cudaña, el empleo del robot de ordeño ha aumentado la producción de cada vaca en torno a un 10%, lo que ha elevado la producción media de la explotación hasta los 40 litros por cabeza y día, una cantidad que resiste la comparación con lo que produce una buena vaca en otra ganadería. Como referencia, los mejores ejemplares de la granja de Labarces se mueven en cotas superiores a los 70 litros diarios. Que con esas cifras, y con la calidad de lo recogido –3,42% de materia grasa y 3,35% de proteína– se estuviera perdiendo la carrera de la rentabilidad se convirtió a la postre en el principal estímulo para explorar nuevas vías, con las expendedoras como abanderadas.